استراتژی, رهبری

تکنیک های مذاکره موفق

تکنیک های مذاکره

چگونه از تکنیک‌ های‌ مذاکره برای حصول توافق استفاده کنیم؟

در صورتی که مدیر یک کسب و کار هستید باید بدانید که همگی افراد-اعم از کارمندان سازمان، شرکای کاری و غیره-با تصمیمی که شما می‌گیرید موافق نیستند. هیچ اشکالی هم ندارد. رهبری عمدتا مرتبط با اتخاذ تصمیماتی اساسی همزمان با برقراری شبکه‌ای از روابط پیچیده با تمامی ذینفعان سازمان می‌باشد. اما گاهی گروه‌های مختلف دخیل در یک کسب و کار، منافع و نظرات متفاوتی دارند و متقاعد کردن آن‌ها کار ساده‌ای نیست. در این جاست که تکنیک های مذاکره به کار می‌آید.

چالش‌های موجود در تصمیم‌سازی در سازمان

در پژوهشی، بیش از ۶۰ مدیر مورد بررسی و مصاحبه قرار گرفتند که اخیرا تجربه متقاعد کردن همکاران و شرکای کاری خود را برای تصمیم‌سازی در سازمان داشتند. بین این مدیران افرادی در مذاکره موفق‌تر بودند که پیش از تلاش برای قانع کردن طرف مقابل، به بررسی ریشه‌های اختلاف پرداخته و بر آن مسئله تمرکز کرده بودند. آن‌ها اول از خود می‌پرسند: “چه عاملی بر مقاومت طرف مقابل در مذاکره تاثیرگذار است؟”. این مدیران همچنین بررسی می‌کردند که بررسی چه جنبه‌هایی در مذاکره این عوامل منفی را به عقب می‌راند و بیشترین واکنش‌های مثبت از سمت فرد را به همراه دارد. سپس بر اساس این ارزیابی‌ اولیه، تصمیم می‌گیرند که از کدام یک از تکنیک های مذاکره بهره بگیرند. در ادامه این تکنیک های مذاکره را مورد بررسی قرار می‌دهیم.

بیشتر بخوانید: تصمیم‌سازی در سازمان

تکنیک یک: مذاکره شناختی

در چه مواقعی کاربرد دارد؟

اولین تکنیک از تکنیک‌ های مذاکره در شرایطی کاربرد دارد که طرف مقابل شما در مذاکره به یک دلیل عینی و بر اساس هدفی مشخص با شما مخالفت می‌کند. در صورتی که گروه مخالف به روشنی اهداف و دلایل منطقی مخالفت خود را بیان می‌دارند باید از تکنیک مذاکره شناختی بهره بگیرید. این تکنیک به خصوص برای شرایطی مناسب است که طرف مخالف نگرشی منطقی و به دور از احساسات و سوگیری دارد و مایل به دستیابی به اجماع در فرایند تصمیم‌سازی می‌باشد.

چگونه اجرا می‌شود؟

یک مذاکره شناختی موفق به دو مورد نیاز دارد: استدلال منطقی و ارائه خوب. در چنین نوعی از مذاکره، شما باید تمامی شواهد و دلایل منطقی برای حمایت از تصمیم خود را جمع‌آوری و ارائه کنید و طرف مقابل را وسوسه کنید که به ارزیابی مجدد گزینه‌های پیش رو بپردازد. به خصوص شما می‌توانید تصمیم خود را از جنبه هزینه، کیفیت و خدمات مورد نیاز و ارزش‌آفرینی برای سازمان مورد تحلیل قرار دهید و برتری آن را نسبت به سایر گزینه‌ها نشان دهید. در این نوع از تکنیک های مذاکره، طرف مقابل آماده پذیرش هرگونه استدلال منطقی و معتبری است که شما ارائه می‌دهید بنابراین نیازی نیست که احساسات را در جلسه مذاکره دخیل کنید و بحث را به عوامل دیگری بکشانید.

 نتیجه:

در صورتی که طرف مقابل در نهایت با شما موافقت کرد این به معنی دریافت حمایت همیشگی از این سمت نیست. شما احتمالا آن‌ها را فقط در این مورد خاص قانع کرده‌اید و ممکن است در مورد تصمیم‌سازی‌های احتمالی در آینده با شما مخالف باشند. در این صورت، برای مذاکره‌های شناختی بیشتری در آینده آماده باشید.

مذاکره شناختی

تکنیک دو: مذاکره تعاملی

در چه مواقعی کاربرد دارد؟

زمانی که طرف مقابل از طریق گفتگوی شناختی قانع نمی‌شود و مسائلی در روابط دوطرفه وجود دارد که بحث منطقی را کمی دشوار می‌سازد. یا اصولا، زمانی که بحث بر سر مسئله‌ای است که شواهد و دلایل منطقی کافی برای قانع کردن طرف مقابل وجود ندارد.

چگونه اجرا می‌شود؟

برای اجرای تکنیک دوم از تکنیک های مذاکره، لازم نیست ناگهان وارد بحث شوید و به متقاعد کردن طرف مقابل اصرار ورزید. این تکنیک به استدلال منطقی و ارائه خوب بستگی ندارد، بلکه در درجه اول نیاز به شنوا بودن در برابر طرف مقابل و خواسته‌هایش وجود دارد. در واقع برای طرف مقابل زمان بگذارید و واقعا گوش دهید ببینید چرا مخالف است. گاهی تصمیمات سازمان به موارد فنی و هدف-محور مربوط نمی‌شود که از طریق شواهد فنی و تخصصی رفع گردد.

برای مثال، شرایطی را تصور کنید که در مورد ارتقای نیروی انسانی در سازمان تصمیم می‌گیرید. در این شرایط گفتگوی سازنده، کاملا دو طرفه و تعاملی اهمیتی به مراتب بیشتر از ارائه‌ای عالی مانند تکنیک یک دارد. باید بر روش‌های برد-برد تمرکز کنید. تمامی جوانب مسئله را دو طرفه مورد بحث قرار دهید و نظر طرف مقابل را به تصمیم خود جلب کنید.

مذاکره تعاملی

نتیجه:

در این حالت از تکنیک های مذاکره، برقراری رابطه از استدلال منطقی مهم‌تر است ولی شما به هر حال به شواهد منطقی نیاز پیدا خواهید کرد. در این فرایند اعتمادسازی اهمیت بالایی دارد. همچنین باید درک متقابل ایجاد شود. در این صورت در تصمیم‌سازی‌های بعدی راحت‌تر مشارکت می‌کنید. چون شبکه‌ای از تعاملات انسانی برقرار شده که می‌تواند پایدار باشد.

مذاکره موفق

تکنیک سه: مذاکره با میانجی‌گری

در چه مواقعی کاربرد دارد؟

در برخی شرایط طرف مقابل مسائل یا نگرش‌های شخصی دارد که باعث می‌شود با شما و پروپوزالتان کاملا مخالف باشد. در واقع این افراد بر مبنای اهداف و ارزش‌های شخصی خود قضاوت می‌کنند و تصمیم می‌گیرند. بنابراین تشخیص این که افکار شخصی آن‌ها از کجا ریشه می‌گیرد و چگونه می‌توان با آن‌ها وارد مذاکره شد کار ساده‌ای نیست. در این جا دیگر ارائه شواهد منطقی یا برقراری یک گفتگوی تعاملی مانند تکنیک های مذاکره پیشین کارساز نیست. در چنین شرایطی نمی‌توانید کار زیادی برای تغییر نگرش آن‌ها انجام دهید.

مذاکره با میانجی گری

چگونه اجرا می‌شود؟

به جای اینکه بر بحث مداوم با این افراد متمرکز شوید، یک همکار یا فرد میانجیگر که مورد اعتماد طرفین می‌باشد را وارد مذاکره کنید. مهم نیست این فرد دارای چه موقعیت و پست و مقامی در سازمان باشد، آن چه مهم است مورد اعتماد بودن و اعتبار فرد از نظر دو طرف مذاکره است. در این شرایط طرف مذاکره وادار به بررسی جوانب مذاکره و سنجش تصمیمات شما می‌شود. در واقع فرد واسطه با میانجی‌گری، طرفین را به گفتگویی سازنده دعوت می‌کند. شرایطی که بدون حضور عامل سوم به دشواری رخ می‌دهد.

نتیجه:

در صورتی که شما به نتیجه دلخواه خود در مذاکره دست یابید، ممکن است طرف مقابل به بی‌طرف بودن فرد میانجی شک کند و زمینه‌های مخالفت افزایش یابد. در نتیجه در این فرایند اهمیت دارد که فرد میانجی‌گر تا چه میزان توانایی برقراری روابط اجتماعی با طرفین را دارد. در صورتی که به نتیجه دلخواه خود دست یافتید زیاد با پیروزی خود مانور ندهید و بیشتر دستیابی به این نتیجه را مدیون رضایت طرف مقابل و همکاری آن‌ها باشید. در واقع تظاهر کنید که جلسه مذاکره به صورتی برد-برد رخ داده است.

 


حتما این مقاله را بخوانید: مذاکره در جلسات آنلاین


داشتن مخالف یا گروهی از مخالفان در فرایند کار اصلا ساده نیست و زمانی دشوارتر می‌شود که بخواهید ذهن و نگرش آن‌ها را نیز تغییر دهید. کلید موفقیت در این فرایند این است که ریشه‌های مخالفت آن‌ها را بشناسید و بر اساس دلایل مخالف، تکنیک های مذاکره مناسب را انتخاب کنید. در چنین شرایطی از شانس بالاتری برای دریافت پاسخ مثبت به تصمیماتتان برخوردار می‌باشد.

 

نویسندگان: لارا هونگ (Laura Huang) و رایان یو (Ryan Yu)

مترجم: درنا اسدی

منبع: HBR.org

برای امتیاز به این نوشته کلیک کنید!
[کل: ۰ میانگین: ۰]

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد.