در این نوشتار دارلینگ و همکاران به بررسی استراتژی‌های یادگیری در یک سازمان نظامی پرداخته و پیشنهاد می‌نمایند که یکی از روش‌های یادگیری در شرایط بحرانی استفاده از تکنیک ارزیابی پس از اجرا[1] است که به سازمان‌ها کمک می‌کند تا هم در طول پروژه‌ها یاد بگیرند و هم از آموخته‌ها در پروژه‌ها و رویدادهای بعدی استفاده کرده و بهتر، سریع‌تر و کاراتر عمل نمایند.
در مقاله پیشین، مقدمه‌ای در زمینه تکنیک ارزیابی پس از اجرا، منشا آن و سه اشتباه رایج شرکت‌ها در کاربست این تکنیک ارایه شد. در این نوشتار اشتباهات ذکر شده توضیح داده شده و راه‌های برون رفت از این تصورات اشتباه و عملی ساختن تکنیک ارزیابی پس از اجرا معرفی می‌گردد.
تکنیک ارزیابی پس از اجرا چیزی بیشتر از یک جلسه کاری است.
بیشترین ابهامات دنیای کسب و کار در زمینه روش ارزیابی پس از اجرا زمانی شروع شد که نویسندگان حوزه مدیریت بر بخش مربوط به جلسات این روش تمرکز کردند. در حالی که این تکنیک در نیروی اپفار یک چرخه کامل بوده و بخش‌های متفاوتی را شامل می‌شده است. ارزیابی پس از اجرا در این سازمان شامل انواع گردهم‌آیی‌های کوتاه، جلسات گسترده برنامه‌ریزی و ارزیابی، توزیع یادداشت‌ها و درس‌های عملی بین اعضا و پیوند دادن کاملا صریح این آموخته‌ها با اقدامات آینده است. چرخه ارزیابی پس از اجرا هر بار با گزارشی آغاز می‌شود که در آغاز عملیات چهار بخش مهم را شامل می‌گردد:
- وظیفه (آن چه واحدهای تابعه و سایر واحدهای تعریف شده در عملیات باید انجام دهند)
- هدف (چرا هدف وظیفه تعیین شده اهمیت دارد)
- خواسته فرمانده/رهبر (آن چه رهبر ارشد درباره این وظیفه در نظر دارد. در این صورت اگر وقایع طبق انتظار پیش نرفت، زیردستان باز اهداف تعیین شده را دنبال می‌کنند)
- وضعیت نهایی (تعیین نتیجه مطلوب)
در نتیجه‌ی چنین آمادگی منظمی، عملیات به صورت یک تجربه آموزنده درمی‌آید. هر بخش عملیات با مطالعه این گزارش می‌داند که دقیقا چه وظیفه‌ای دارد، هدف از این عملیات چیست و نتیجه مطلوب آن چه خواهد بود. همچنین از این طریق هماهنگی بین بخش‌های مختلف نیز حاصل می‌شود. همچنین چارچوبی برای ارزیابی بعد از عملیات نیز حاصل می‌شود (برای مثال مقایسه نتیجه بدست امده با نتیجه مطلوب). بنابراین اپفار در هنگام عمل چارچوبی برنامه‌ریزی شده دارد که به اعضا کمک می‌کند پیش‌بینی‌هایی در زمینه نحوه عمل، چالش‌های احتمالی و رفع این چالش‌ها داشته باشند. این چارچوب در شرایط بعد از عملیات نیز به کمک آمده و ارزیابی نحوه اقدام را آسان می‌کند. بنابراین یادگیری در شرایط بحرانی و آموخته‌های ناشی از آن به صورت درس‌های عملی در چارچوب تعریف شده به عملیات بعدی منتقل می‌گردد.
این برنامه‌ریزی پیش از اجرا[2] سازمان را برای ارزیابی پس از عمل آماده می‌سازد. مفهومی که عموما کسب و کارها نادیده می‌گیرند همانطور که یکی از مدیران در اپفار اشاره می‌کند: “ما در محیطی هستیم که می‌دانیم برای هر عملیات، برنامه‌ریزی پیش از اجرا و ارزیابی پس از اجرا خواهیم داشت. بنابراین باید در برابر وظایف خود، کارهایی که کرده یا نکرده‌ایم پاسخگو باشیم. بنابراین این فرایند محیط کاری بسیار شفاف و مسئول ایجاد خواهد کرد”.
نکته مهم دیگر تعدد برگزاری جلسات است. در حالی که یک سازمان مشخص ممکن است یک جلسه ارزیابی پس از اجرا در طول یک پروزه شش ماهه برگزار کند، اپفار جلسات متعددی در سطوح مختلف در طول هفته تشکیل می‌دهد. هر یک از بخش‌های این سازمان بلافاصله پس از عملیات بر اساس چارچوب پیش‌گفته جلسه ارزیابی پس از اجرا برگزار می‌کند. اگر زمان کافی در اختیار نباشد، یک جلسه کوتاه ده دقیقه‌ای برای بررسی تجارب حاصل از عملیات تشکیل می‌گردد. مهم‌ترین زمان برای اجرای این روش بلافاصله بعد از رویداد است زیرا در این زمان ذهن افراد از لحاظ احساسی و فنی هنوز تازه است ولی با گذشت زمان تجارب مرتبط با وقایع در ذهن افراد کمرنگ می‌شود.
این چارچوب کاملا قابل اعمال به انواع شرکتهای خصوصی، سازمان‌های دولتی و سایر کسب و کارهایی است که نیاز به بررسی دلایل موفقیت و شکست تجارب خود دارند. با ارزیابی و یادگیری در حین کار، توانایی هر بخش در برنامه‌ریزی، انطباق‌پذیری و موفقیت در پروژه‌های آتی افزایش می‌یابد.
تکنیک ارزیابی پس از اجرا بیش از یک گزارش اهمیت دارد.
در بیشتر سازمان‌های مورد بررسی، تکنیک ارزیابی پس از اجرا به ارایه گزارشی در زمینه اشتباهات پروژه تقلیل یافته است. در نتیجه کارمندان این فرایند را عملی اجباری می‌بینند که باید پس از هر پروژه انجام شود و در خدمت بوروکراسی سازمان قرار گیرد. در چنین شرایطی این تکنیک درسی به کارمندان نخواهد داد. در واقع بیشتر از گزارش نویسی، سازمان باید فرصت‌های یادگیری را افزایش دهد. جلسات یا گردهم‌آیی‌ها باید تعاملی‌تر برگزار شود. اعضای سازمان باید به صورت شفاهی بازخورد بدهند و تمام درس‌هایی که از یک تجربه مشخص دریافت می‌شود باید در عملیات بعدی به کار گرفته شود تا اعضا تاثیر آن را مشاهده کنند و از اشتباهات بعدی جلوگیری کنند.
در واقع باید محیط سازمان به گونه‌ای باشد که بعد از هر پروژه تمامی اعضا چنین سوالاتی را به راحتی مطرح و بررسی کنند: نتیجه مطلوب چه بود؟ در واقعیت چه چیز رخ داد؟ چه چیز خوب پیش رفت و چرا؟ چه چیزهایی می‌تواند بهبود یابد و چگونه؟! درس‌هایی که یاد گرفتید و ممکن است در آینده مفید واقع شوند چه بوده است؟.
این تکنیک بیشتر از یک ارزیابی از پروژه‌های ناموفق است.
در حال حاضر، ارزیابی بعد از عمل عمدتا در مورد تجارب ناموفق و شکست‌های سازمان انجام می‌شود. زمانی که پروژه‌ای طبق برنامه پیش نمی‌رود از این چارچوب برای پیدا کردن مقصر استفاده می‌شود. در واقع تیم با بهره‌گیری از این تکنیک، یک تجربه ناموفق را بررسی کرده و پرونده آن را برای همیشه می‌بندد! باید به خاطر داشته باشید که ارزیابی پس از اجرا یک جلسه نقد و شکایت نیست بلکه هدف آن حداکثرسازی یادگیری از طریق ارایه چارچوبی مناسب برای مدیران و اعضای پروژه است. پس این جلسات برای انتقاد از کارمندان برگزار نمی‌شود و افراد نباید احساس کنند که در حال مواخذه شدن هستند. در واقع چارچوب ارزیابی پس از اجرا، درس‌های استخراج شده از تمامی تجارب را در بر می‌گیرد و این درس‌ها نباید بایگانی شوند بلکه باید به دانش فعال سازمان تبدیل گردد که مورد استفاده روزمره کارکنان در پروژه‌های بعدی است.
هر سازمان، تیم و پروژه‌ای به سطوح متفاوتی از ارزیابی‌های پیش و پس از اجرا نیاز دارد. با این وجود اساس این تکنیک در تمامی چارچوب‌ها یکی است و بهترین آموزگار در این زمینه، تجارب اپفار می‌باشد. این تکنیک چرخه‌ای پویا است که قبل از پروژه با هدف‌گذاری استراتژیک آغاز شده و تا بازخوردهای بعد از پروژه و حتی تجارب بعدی ادامه می‌یابد. همچنین این ابزار باید در بخش‌های مختلف سازمان و در دوره‌های زمانی متفاوت اعمال گردد. کاربست درست تکنیک ارزیابی پس از اجرا، توانایی سازمان برای برخورد با شرایط غیرقابل پیش‌بینی را افزایش می‌دهد. درس‌هایی که سازمان‌ها از تجارب موفق یا شکست‌های پیشین خود کسب می‌کنند نه تنها در چارچوب مشخص قرار گرفته و دانش عملی سازمان را تشکیل می‌دهد، بلکه در صورت تبدیل شدن به دانش استاندارد جهانی به نسخه‌ای استاندارد و راهنما برای کسب و کارهای نوپا تبدیل می‌گردد.
نویسندگان: مریلین دارلینگ (Marilyn Darling)، چارلز پری (Charles Parr) و ژوزف مور (Joseph Moore)
منبع: HBR.org
پانویس:
