در این نوشتار دارلینگ و همکاران به بررسی استراتژی‌های یادگیری در یک سازمان نظامی پرداخته و پیشنهاد می‌نمایند که یکی از روش‌های یادگیری در شرایط بحرانی استفاده از تکنیک ارزیابی پس از اجرا[1] است که به سازمان‌ها کمک می‌کند تا هم در طول پروژه‌ها یاد بگیرند و هم از آموخته‌ها در پروژه‌ها و رویدادهای بعدی استفاده کرده و بهتر، سریع‌تر و کاراتر عمل نمایند.

برای درک نحوه یادگیری در بحران از نیروی آپفار آمریکا[2] می‌آموزیم که نحوه عملکرد و هدفش در ادامه توضیح داده شده است.

نیروی اپفار ارتش آمریکا، یک تیپ 2500 نفره است که هدفش کمک به آماده‌سازی سربازان برای جنگ است. اما نحوه عملکرد این سازمان چگونه است؟ آپفار دشوارترین نیروهای دشمن ممکن را فراهم می‌کند و از این طریق به واحدهای مختلف برای آمادگی در شرایط مختلف و غیر قابل پیش‌بینی جنگی آموزش می‌دهد. هر ماه یک تیپ تازه نفس از 4000 نفر سرباز در یک جنگ آزمایشی در برابر نیروهای آپفار قرار می‌گیرند و بسته به سناریوهای مختلف نقش های متفاوت اعم از نیروی دشمن، شورشیان، واحدهای شبه نظامی یا تروریست ها را بازی می‌کنند. دو طرف باید با پای پیاده یا در تانک و هلیکوپتر از توپخانه‌ها، سلاح‌های شیمیایی و زمین‌های مین‌گذاری شده دشمن فرضی عبور کنند. نیرویی که به عنوان دشمن فرضی در برابر آپفار قرار می‌گیرد هم از نظر تعداد و هم امکانات فنی بر نیروهای آپفار برتری دارد. همچنین منابع برتری داشته و از داده‌های سریع‌تری استفاده می‌‌کند. حتی سربازان با تجربه‌تری هم دارد. با این وجود در این نبردهای فرضی و مانورهای این چنینی همیشه آپفار پیروز می‌شود. راز این موفقیت در چیست؟

موفقیت مداوم آپفار در نحوه بهره‌گیری از تکنیک ارزیابی پس از اجرا است که از هر رویداد، پروژه و مانور درس آموزی می‌کند و به عملیات بعدی انتقال می‌دهد. تکنیک ارزیابی پس از اقدام که در طول دو دهه گذشته تکامل پیدا کرده از سازمان پشتیبان آپفار، مرکز ملی آموزش[3] در آمریکا سرچشمه گرفته است. پس از مدتی، جلسات ارزیابی پس از اقدام به ابزاری جذاب در حوزه بازرگانی تبدیل شد. به خصوص بعد از اینکه کمپانی شل اویل[4]به پیشنهاد عضو هیات مدیره‌اش گوردون سالیوان[5] که ژنرال بازنشسته ارتش بود از این روش استفاده کرد و موثر واقع شد. بعدها کمپانی‌های مشهور دیگری نیز در آمریکا از این ابزار استفاده کردند که به آن ها کمک می‌کرد هم تجارب موفقشان در صنعت را شناسایی کرده و گسترش دهند و هم اشتباهانشان را بررسی کنند و از وقوع مجدد آن‌ها جلوگیری کنند.

اما راز اصلی این روش چیست؟ آپفار هر عملیاتی را به عنوان فرصتی برای آموزش می‌بیند، نه فقط آموزش در زمینه نحوه عمل بلکه نحوه تفکر.

با این وجود بیشتر شرکت‌هایی که بعدها از ابزار ارزیابی پس از اجرا بهره گرفتند، تنها نمونه‌های بسیار ضعیفی از تجربه آپفار را عملی کردند. ماهیت تکنیک ارزیابی پس از اجرا برای شرکت‌ها آسان است ولی اغلب اوقات پروژه‌های قالبی، سرمایه‌گذاری ضعیف و معیارهای نامناسب نقش زیادی در تکرار اشتباهات یک سازمان دارند. حتی میانبرهای کارآمد، راه‌حل‌های هوشمند و استراتژی‌های صحیح هم به درستی عمل نمی‌کنند. چرا؟

به جای این که تمرکز کسب و کارها بر تولید دانش ایستا برای بایگانی کردن در گزارش‌های مدیریتی قرار بگیرد، تکنیک ارزیابی پس از اجرا مواد خام اطلاعاتی مهم را تولید می‌کند که به چرخه اجرایی سازمان بازخورد می‌دهد.

برای شرکت‌هایی که می‌خواهند با بهره‌گیری از ابزار ارزیابی پس از اجرا درس‌های تجارب ناموفق خود را به راهبردهای تجارب موفق در آینده تبدیل کنند بهترین آموزگار، توسعه دهنده این تکنیک یعنی اپفار است. البته میدان جنگی که پر از تله، تانک و مین باشد با کارزارهای بازرگانی که با محصولات، قیمت‌ها و سودها انباشته شده تفاوت زیادی دارد. اما سیاست‌ها و اصول اپفار قابل استفاده در سازمان‌ها است تا رهبری، آموزش و اجرا را به هم پیوسته کرده و مزیت رقابتی پایداری برای خود ایجاد کنند.

اما چرا شرکت‌ها تکنیک ارزیابی پس از اجرا را به درستی اجرا نمی‌کنند؟

ارزش و اهمیت تکنیک ارزیابی پس از اجرا دقیقا با درک این که کسب و کارها چه کاری را اشتباه انجام می‌دهند شروع می‌شود. برای این که ببینیم چرا حتی سازمان‌هایی که از این تکنیک و یادگیری در حین کار بهره می‌گیرند باز اشتباهاتی را تکرار می‌کنند، این تکنیک و فرایندهای مشابه آن را در تعداد زیادی شرکت‌های خصوصی و آژانس‌های دولتی بررسی کردیم. اساس فرایند مورد بررسی در همه نمونه‌ها به یک صورت بوده است: بعد از یک پروژه یا رویداد مشخص، اعضای تیم برای همرسانی نظرات و بررسی دلایل موفقیت و شکست در پروژه مورد نظر جلساتی برگزار کرده‌اند. همچنین انتظار می‌رفته که نتایج آن جلسات توسط کانال‌های رسمی و غیررسمی به سایر تیم‌ها انتقال پیدا کند و به نمونه تجارب موفق و استانداردهای جهانی تبدیل شود.

با این وجود در اکثر موارد این طور پیش نرفته است. با وجود این که شرکت‌های مورد بررسی واقعا قصد یادگیری داشته‌اند، تعداد بسیار کمی از ‌آن‌ها واقعا از این روش به صورت موثری بهره گرفته‌اند. مدیری در یکی از شرکت‌های تولیدی بزرگ به ما گفت که از ارزیابی پس از اجرا برای پروژه ناموفقی استفاده کرده‌اند که بارها شکست خورده بود. در نهایت متوجه شدند که هربار پس از شکست پروژه در حین جلسات متوجه اشتباه تکراری شده و باز دفعه بعد همان اشتباه را تکرار کرده‌اند.

در نمونه دیگری در یک شرکت مخابراتی که بازرسی کردیم، گروهی از مدیران پروژه‌ها گزارش‌های متعددی با بهره‌گیری از تکنیک ارزیابی پس از اجرا انجام داده بودند، در مورد هر پروژه مسائل را شناسایی کرده و راه‌حل‌هایی فنی برای جلوگیری از بروز این مسائل در پروژه‌های آتی تعریف کرده بودند. اما هیچ تلاشی برای تبدیل این راه‌حل‌ها و آن چه آموخته بودند به حوزه اجرا و تصمیم‌سازی صورت نگرفته بود. در واقع آموخته‌ها به پروژه‌های جدید منتقل نشده  و مکانیزم اجرایی خاصی تعریف نشده بود. بعد از چندین ماه متوجه شدند که کارایی تیم در رفع مسائل جدید حتی نسبت به قبل از جلسات ارزیابی پس از اجرا نیز کاهش یافته است.

ما همچنین آژانس دولتی را بررسی کردیم که تعداد بالایی پروژه را همزمان مدیریت می‌‌کرد. در پایان هر پروژه، از مدیران خواسته می‌شد تا پرسش‌نامه‌ای را در مورد روش‌هایی که در پروژه استفاده کرده‌اند پر کنند و این که آیا از آن روش‌ها در پروژه‌های بعدی استفاده خواهند کرد، تیم به چه آموزش‌هایی نیاز دارد، تعامل اعضای تیم در طول پروژه چگونه بوده است، و این که آیا برنامه‌ریزی پروژه موفق عمل کرده است یا خیر. ولی این بازخوردها در حد پرسش‌نامه باقی ماند. تلاش و زحمت مدیران پروژه‌ها برای پر کردن پرسش‌نامه‌ها و ارایه بازخورد، در موارد معدودی موثر واقع شد و در اکثر مواقع بی‌استفاده ماند.

این اشتباهات از سه تصور غلط در مورد تکنیک ارزیابی پس از اجرا سرچشمه می‌گیرد:

1. این تکنیک صرفا در قالب جلسات اجرا می‌شود.
2. خروجی این تکنیک صرفا یک گزارش است.
3. این ابزار صرفا پس از بروز واقعه (و به خصوص تجارب ناموفق) صورت می‌گیرد.

در واقع، ارزیابی پس از اجرا بیشتر یک فرایند است تا محصول! این تکنیک باید فرایندی پویا و فعال باشد که تجارب موفق و شکست‌های گذشته سازمان را با اقدامات آینده آن پیوند دهد. این همان تکنیکی است که به نیروی ارتش آمریکا در آماده‌سازی برای شرایط غیرقابل پیش‌بینی کمک کرده است و همان تکنیکی است که آپفار به صورت روزانه تمرین کرده و بعدها کسب و کارها از ان آموخته‌اند.

تکنیک ارزیابی پس از اجرا چیزی بیشتر از یک جلسه کاری است.

بیشترین ابهامات دنیای کسب و کار در زمینه روش ارزیابی پس از اجرا زمانی شروع شد که نویسندگان حوزه مدیریت بر بخش مربوط به جلسات این روش تمرکز کردند. در حالی که این تکنیک در نیروی اپفار یک چرخه کامل بوده و بخش‌های متفاوتی را شامل می‌شده است. ارزیابی پس از اجرا در این سازمان شامل انواع گردهم‌آیی‌های کوتاه، جلسات گسترده برنامه‌ریزی و ارزیابی، توزیع یادداشت‌ها و درس‌های عملی بین اعضا و پیوند دادن کاملا صریح این آموخته‌ها با اقدامات آینده است. چرخه ارزیابی پس از اجرا هر بار با گزارشی آغاز می‌شود که در آغاز عملیات چهار بخش مهم را شامل می‌گردد:

1. وظیفه (آن چه واحدهای تابعه و سایر واحدهای تعریف شده در عملیات باید انجام دهند)
2. هدف (چرا هدف وظیفه تعیین شده اهمیت دارد)
3. خواسته فرمانده/رهبر (آن چه رهبر ارشد درباره این وظیفه در نظر دارد. در این صورت اگر وقایع طبق انتظار پیش نرفت، زیردستان باز اهداف تعیین شده را دنبال می‌کنند)
4. وضعیت نهایی (تعیین نتیجه مطلوب)

در نتیجه‌ی چنین آمادگی منظمی، عملیات به صورت یک تجربه آموزنده درمی‌آید. هر بخش عملیات با مطالعه این گزارش می‌داند که دقیقا چه وظیفه‌ای دارد، هدف از این عملیات چیست و نتیجه مطلوب آن چه خواهد بود. همچنین از این طریق هماهنگی بین بخش‌های مختلف نیز حاصل می‌شود. همچنین چارچوبی برای ارزیابی بعد از عملیات نیز حاصل می‌شود (برای مثال مقایسه نتیجه بدست امده با نتیجه مطلوب). بنابراین اپفار در هنگام عمل چارچوبی برنامه‌ریزی شده دارد که به اعضا کمک می‌کند پیش‌بینی‌هایی در زمینه نحوه عمل، چالش‌های احتمالی و رفع این چالش‌ها داشته باشند. این چارچوب در شرایط بعد از عملیات نیز به کمک آمده و ارزیابی نحوه اقدام را آسان می‌کند. بنابراین یادگیری در شرایط بحرانی و آموخته‌های ناشی از آن به صورت درس‌های عملی در چارچوب تعریف شده به عملیات بعدی منتقل می‌گردد.

این برنامه‌ریزی پیش از اجرا[2] سازمان را برای ارزیابی پس از عمل آماده می‌سازد. مفهومی که عموما کسب و کارها نادیده می‌گیرند همانطور که یکی از مدیران در اپفار اشاره می‌کند: “ما در محیطی هستیم که می‌دانیم برای هر عملیات، برنامه‌ریزی پیش از اجرا و ارزیابی پس از اجرا خواهیم داشت. بنابراین باید در برابر وظایف خود، کارهایی که کرده یا نکرده‌ایم پاسخگو باشیم. بنابراین این فرایند محیط کاری بسیار شفاف و مسئول ایجاد خواهد کرد”.

نکته مهم دیگر تعدد برگزاری جلسات است. در حالی که یک سازمان مشخص ممکن است یک جلسه ارزیابی پس از اجرا در طول یک پروزه شش ماهه برگزار کند، اپفار جلسات متعددی در سطوح مختلف در طول هفته تشکیل می‌دهد. هر یک از بخش‌های این سازمان بلافاصله پس از عملیات بر اساس چارچوب پیش‌گفته جلسه ارزیابی پس از اجرا برگزار می‌کند. اگر زمان کافی در اختیار نباشد، یک جلسه کوتاه ده دقیقه‌ای برای بررسی تجارب حاصل از عملیات تشکیل می‌گردد. مهم‌ترین زمان برای اجرای این روش بلافاصله بعد از رویداد است زیرا در این زمان ذهن افراد از لحاظ احساسی و فنی هنوز تازه است ولی با گذشت زمان تجارب مرتبط با وقایع در ذهن افراد کمرنگ می‌شود.

این چارچوب کاملا قابل اعمال به انواع شرکت‌های خصوصی، سازمان‌های دولتی و سایر کسب و کارهایی است که نیاز به بررسی دلایل موفقیت و شکست تجارب خود دارند. با ارزیابی و یادگیری در حین کار، توانایی هر بخش در برنامه‌ریزی، انطباق‌پذیری و موفقیت در پروژه‌های آتی افزایش می‌یابد.

تکنیک ارزیابی پس از اجرا بیش از یک گزارش اهمیت دارد.

در بیشتر سازمان‌های مورد بررسی، تکنیک ارزیابی پس از اجرا به ارایه گزارشی در زمینه اشتباهات پروژه تقلیل یافته است. در نتیجه کارمندان این فرایند را عملی اجباری می‌بینند که باید پس از هر پروژه انجام شود و در خدمت بوروکراسی سازمان قرار گیرد. در چنین شرایطی این تکنیک درسی به کارمندان نخواهد داد. در واقع بیشتر از گزارش نویسی، سازمان باید فرصت‌های یادگیری را افزایش دهد. جلسات یا گردهم‌آیی‌ها باید تعاملی‌تر برگزار شود. اعضای سازمان باید به صورت شفاهی بازخورد بدهند و تمام درس‌هایی که از یک تجربه مشخص دریافت می‌شود باید در عملیات بعدی به کار گرفته شود تا اعضا تاثیر آن را مشاهده کنند و از اشتباهات بعدی جلوگیری کنند.

در واقع باید محیط سازمان به گونه‌ای باشد که بعد از هر پروژه تمامی اعضا چنین سوالاتی را به راحتی مطرح و بررسی کنند: نتیجه مطلوب چه بود؟ در واقعیت چه چیز رخ داد؟ چه چیز خوب پیش رفت و چرا؟  چه چیزهایی می‌تواند بهبود یابد و چگونه؟! درس‌هایی که یاد گرفتید و ممکن است در آینده مفید واقع شوند چه بوده است؟.

این تکنیک بیشتر از یک ارزیابی از پروژه‌های ناموفق است.

در حال حاضر، ارزیابی بعد از عمل عمدتا در مورد تجارب ناموفق و شکست‌های سازمان انجام می‌شود. زمانی که پروژه‌ای طبق برنامه پیش نمی‌رود از این چارچوب برای پیدا کردن مقصر استفاده می‌شود. در واقع تیم با بهره‌گیری از این تکنیک، یک تجربه ناموفق را بررسی کرده و پرونده آن را برای همیشه می‌بندد! باید به خاطر داشته باشید که ارزیابی پس از اجرا یک جلسه نقد و شکایت نیست بلکه هدف آن حداکثرسازی یادگیری از طریق ارایه چارچوبی مناسب برای مدیران و اعضای پروژه است. پس این جلسات برای انتقاد از کارمندان برگزار نمی‌شود و افراد نباید احساس کنند که در حال مواخذه شدن هستند. در واقع چارچوب ارزیابی پس از اجرا، درس‌های استخراج شده از تمامی تجارب را در بر می‌گیرد و این درس‌ها نباید بایگانی شوند بلکه باید به دانش فعال سازمان تبدیل گردد که مورد استفاده روزمره کارکنان در پروژه‌های بعدی است.

هر سازمان، تیم و پروژه‌ای به سطوح متفاوتی از ارزیابی‌های پیش و پس از اجرا نیاز دارد. با این وجود اساس این تکنیک در تمامی چارچوب‌ها یکی است و بهترین آموزگار در این زمینه، تجارب اپفار می‌باشد. این تکنیک چرخه‌ای پویا است که قبل از پروژه با هدف‌گذاری استراتژیک آغاز شده و تا بازخوردهای بعد از پروژه و حتی تجارب بعدی ادامه می‌یابد. همچنین این ابزار باید در بخش‌های مختلف سازمان و در دوره‌های زمانی متفاوت اعمال گردد. کاربست درست تکنیک ارزیابی پس از اجرا، توانایی سازمان برای برخورد با شرایط غیرقابل پیش‌بینی را افزایش می‌دهد. درس‌هایی که سازمان‌ها از تجارب موفق یا شکست‌های پیشین خود کسب می‌کنند نه تنها در چارچوب مشخص قرار گرفته و دانش عملی سازمان را تشکیل می‌دهد، بلکه در صورت تبدیل شدن به دانش استاندارد جهانی به نسخه‌ای استاندارد و راهنما برای کسب و کارهای نوپا تبدیل می‌گردد.

نویسندگان: مریلین دارلینگ (Marilyn Darling)، چارلز پری (Charles Parr) و ژوزف مور (Joseph Moore)

منبع: HBR.org

پانویس:

[1].(After-Action Review (AAR

[2].Before-Action Review