رهبری

در عبور از قله‌ی بحران راهبر تیم خود باشیم

راهبری تیم در بحرانها

کرونا اولین بیماری همه‌گیر در غرب آفریقا نیست. قبلاً ابولا بخش‌های دیگر این منطقه را به ستوه آورده بود. اما راهبر یک شرکت انرژی سبز انتظار نداشتند که این اتفاق؛ حداقل در منطقه آن‌ها؛ دوباره رخ دهد. بنابراین، هنگامی‌که کرونا بروز کرد، این شرکت همچنان بر رشد فروش سلول‌های خورشیدی کم‌هزینه خود به مصرف‌کنندگان از طریق خرده‌فروشی‌ها و همکاری با اتحادیه در خدمت کارگران کشاورزی متمرکز بود.

سپس این بیماری همه‌گیر در شهر آن‌ها شایع شد و کسب‌وکار‌ها را خاموش کرد. بنیان‌گذاران آمریکایی سرمایه‌گذاری و مدیرکل محلی آن به‌سرعت تصمیم گرفتند کارمندان را برای قرنطینه یک‌ماهه بعلاوه‌ی پاداش دستمزدهای یک‌ماهه به خانه فرستادند، و این امکان را فراهم کردندتا کارگران بتوانند آنچه را که برای خانواده‌هایشان لازم است خریداری کنند و سالم بمانند. بنیان‌گذاران شرکت در آن‌طرف اقیانوس گیرکرده بودند و به نیروی کار دور و در حال ناپدید شدن وابسته بودند. برای حمایت از آن‌ها، راهبر ها مجبور بودند از جیب خود خرج کنند.

پس از حذف اختلاس یک کارمند فاسد، امور مالی شرکت از قبل نابسامان بود. بنیان‌گذاران از این سؤال که آیا می‌توانند سرمایه‌گذاران جدیدی برای شرکتی که هنوز شکننده اما امیدوارکننده است پیدا کنند یا خیر. تیم راهبری برای بررسی نیازهای منطقه ازجمله شروع آموزش و تأمین مواد غذایی از زمان استفاده کردند و نحوه بازسازی یک شرکت متفاوت اما بهتر را که می‌تواند نیازهای بیشتری را بازسازی کند، در نظر گرفتند. این شرکت حقیقت قانون کانتر را آموخته بود: همه‌چیز می‌تواند مانند یک شکست در وسط باشد. موانع غیرمنتظره و پیش‌بینی‌های دشوار می‌تواند در وسط هر تلاش انسانی و سازمانی ایجاد شود. تسلیم شوید، و طبق تعریف، این‌یک شکست است. پایدار، محوری و ثابت‌قدم باشید، و امید برای یافتن یک مسیر موفق دیگر وجود دارد.

اکنون بیمار همه‌گیر Covid-19 یک میانه عظیم، کثیف و بدبختی را برای جهان به همراه دارد و باعث از بین رفتن غم‌انگیز جان‌ها و معیشت‌ها می‌شود، و هنوز خبری از پایان نیست. اگرچه هیچ‌وجهی برای بزرگی این بحران وجود ندارد، اما درس‌هایی نیز باید از بلایای قبلی و چرخش‌های کلاسیک آموخته شود – ازجمله بیماری همه‌گیر ابولا، طوفان کاترینا، ریختن نفت در خلیج مکزیک، بحران مالی جهانی و احیای تجارت از تباهی نزدیک مالی. فهمیدم که تفاوت بین صعود به موفقیت و ادامه ضرر نهفته در فرهنگ – لحن تعیین‌شده از سوی راهبر، برخورد با مردم، روحیه مشارکت، انعطاف‌پذیری در جهت‌گیری مجدد فعالیت‌ها و تخیل برای نوآوری است. میانه‌ها هنگامی‌که مشاغل و جوامع در فعالیت‌های جاری خود با خطر و آسیب روبرو می‌شوند، نقطه عطف می‌شوند و خسارت‌هایی را که برای آن‌ها آماده نیستند تجربه می‌کنند (حتی اگر سال‌ها علائم هشداردهنده باشد) هنگامی‌که بحران از بین می‌رود، ضرر می‌تواند از کنترل خارج شود و به نوارهای ازدست‌رفته خود تقویت شونده تبدیل شود، جایی که همه‌چیز قبل از اینکه فرصتی برای گرفتن موج مثبت وجود داشته باشد، بدتر می‌شود.

برخی از نهادها به‌سرعت فرازوفرود می‌کنند، به‌ویژه هنگامی‌که راهبر : انکار گرانش آن، دفاع از اقدامات گذشته خود یا حتی بحران را یک برخورد شخصی می‌دانند. در یک مثال کلاسیک چگونگی انجام ندادن این کار، BP در پی انفجار Deepwater Horizon و ریزش نفت در خلیج مکزیک با خسارات بزرگی روبرو شد. پاسخ مدیرعامل تونی هایوارد؟ به‌طور گسترده‌ای گفته‌شده که وی بجای اینکه ابراز دلسوزی برای افرادی که زندگی و معیشت آن‌ها مورد تهدید قرارگرفته یا ازدست‌رفته؛ نماید گفته است که “من زندگی‌ام را دوست دارم،” و انگشت خود را به سمت تأمین‌کنندگان و مسئولان نشان داد. این و سایر رفتارهای مشخصه از دست دادن تمایلات – مانند پنهان کردن اطلاعات، تصمیم‌گیری پنهانی یا سرزنش گناهکاران – باعث بدتر شدن اوضاع می‌شوند. عواقب این نوع فرهنگ در کل سازمان احساس می‌شود. در مارپیچ‌های رو به پایین، جنگ داخلی جایگزین همکاری می‌شود، زیرا خطوط خطا در معرض قرارگرفته و سطح خشم را دفن می‌کنند. بااحساس درماندگی و ناچیز بودن، مردم منفعل می‌شوند.بهره‌وری کاهش می‌یابد و نوآوری متوقف می‌شود. در مقابل، سازمان‌هایی که فرهنگ اول آن‌ها گوش دادن به ذینفعان و خدمت به دیگران است، بهتر می‌توانند از چرخه نزولی با یک مسیر مثبت پیش رو بیرون بیایند.

به‌عنوان‌مثال، در روزهای ابتدایی بیماری همه‌گیر فعلی، سازنده اتومبیل چینی WM Motor زودتر از سایر تولیدکنندگان بسته شد، زیرا آن‌ها به گزارش‌های رسیده از کارمندانشان اعتماد داشتند. برای ادامه کار شرکت، آن‌ها از زمان جدیدی برای نوآوری استفاده کردند، ازجمله ایجاد “درایوهای تست بی‌سیم” تا مشتریان بالقوه بتوانند خودروها را امتحان کنند بدون اینکه خطر تماس با انسان وجود داشته باشند. WM حتی پرداخت بسیاری از ۳۰۰۰ تأمین‌کننده خود را افزایش داد، به‌طوری‌که تأمین‌کنندگان نیز ادامه بقا داشته باشند و در دسترس باشند. سه خوشه اقدامات به راهبر کمک می‌کند تا مسئولیت‌پذیری، همکاری و ابتکار عمل را تقویت کنند که باعث می‌شود شرکت‌های آن‌ها پس از بحران برای ادامه بقاء آماده شوند. اولین، فوری‌ترین کلید برای بازگشت به بالا، تنظیم صدای مناسب در بالا است. در بهترین حالت‌های برگشتی و بهبودی در برابر بلایا، راهبر بر ارتباطات باز و روحیه پاسخگویی تأکید می‌کنند. آن‌ها حتی قبل از روشن شدن راه‌حل‌ها، اطمینان می‌دهند که آن‌ها به‌واسطه ارزش‌ها و حس هدف هدایت می‌شوند. آن‌ها همان اطلاعات را در معرض دید همه قرار می‌دهند و از شواهد برای راهنمایی تصمیمات خود استفاده می‌کنند. آن‌ها ارتباطات صریح را ترغیب می‌کنند، قاطعانه عمل می‌کنند، آنچه را که نمی‌دانند اعتراف می‌کنند، و مشخص می‌کنند که چه زمان و چگونه ارتباط برقرار می‌شود.

این‌زمانی است که انعطاف‌پذیری مهم است. یک سازمان ممکن است تیم‌هایی را برای بهبود سریع تشکیل دهد تا در مورد مواردی مانند رفع شکاف در زنجیره‌های تأمین، کارگران مجدداً درجایی که بیشترین نیاز رادارند، کار کنند. در بهترین حالت، من فهمیدم که راهبرها تا زمانی که اولین موج پاسخ‌های لحظه‌های اختلال را مشاهده نکنند، تغییرات ساختاری و سازمانی ایجاد نمی‌کنند. در آغاز بحران، هنوز پارامترها مشخص نشده‌اند. اما با ظهور اطلاعات، همان‌طور که تیم رهبری چرخش نقاط قوت و ضعف شرکت را مشاهده می‌کند، آن‌ها ممکن است تعیین کنند که در کجا می‌توانند هزینه‌ها را کاهش دهند، از کجا مجدد سرمایه جمع‌آوری کنند و مردم چه نقش‌هایی را می‌توانند به بهترین وجه بازی کنند. در این مرحله، آن‌ها همچنین به افراد موجود در این زمینه اعتماد دارند و درواقع کار ساخت محصول یا ارائه خدمات برای یافتن و اجرای پیشرفت‌ها را انجام می‌دهند. در اوایل ظهور Covid-19، با کاهش تقاضا، کسب‌وکارهای کوچک در ساخت قطعات پلاستیکی برای قایق‌ها از نبوغ کارمندان در محوری برای ساختن سپرهای صورت استفاده می‌کرد، که نیاز به اصلاح عملیات و اطمینان از عرضه کافی داشتند. آن‌ها یک قرارداد بزرگ دولتی به دست آوردند و مجبور شدند چندین کارگر دیگر را استخدام کنند. در پشت بسیاری از پاسخ‌های موفقیت‌آمیز در مورد بحران و تغییر ناگهانی مشاغل، تیم‌هایی به معنای هدف مشترک قرار دارند که می‌دانند چگونه خود را سریع سازمان‌دهی کنند تا عملیات را حفظ و تقویت کنند. هنگامی‌که یک قطع برق مرموز برای منطقه بزرگ در شمال غربی و میدوست غربی آمریکا رخ می‌دهد، یک شرکت هواپیمایی بزرگ دیگر نیازی به انتظار برای دستورات از دفتر مرکزی برای بازیابی ندارد. آن به سنت مشارکت کارکنان خود متکی بود، که به شرکت هواپیمایی کمک کرده بود تا ثروت مالی خود را تغییر دهد. همکاران توانمند که هدف مشترکی داشتند – هواپیمایی را با خیال راحت و به‌موقع اداره کردند- نوار قرمز را برش دادند، راه‌حل‌هایی خلاق پیدا کردند تا هواپیماها بدون نیرو در فرودگاه‌ها پرواز کنند، سرویس را به مراکزی منتقل کردند که مسافران دیگر خطوط هوایی در آن گیر افتاده بودند و سرگردانی در مشتریان که مدت طولانی پس از رفع بحران باقی‌مانده بود حل شد.

شرکت‌های دیگر برای افزایش پاسخ جمعی به شرکای خود روی می‌آورند. کشاورزان مدت‌ها است که به تعاونی‌های کشاورزی پیوسته‌اند تا توزیع را کنترل کنند. رستوران‌های محله یا فروشگاه‌های خرده‌فروشی انجمن‌هایی را برای بازاریابی مشترک تشکیل داده‌اند. در پی رکود اقتصادی جهانی، یک شرکت غول فناوری با همکاری سایر شرکت‌های بزرگ، پلت فرم دیجیتال را آغاز کرد تا آن‌ها را با تأمین‌کنندگان کوچک متصل کند و روند انعقاد قرارداد را تسهیل کند. این امر تأمین‌کنندگان محلی واجد شرایط را تضمین می‌کند و به بخش تجاری کوچک کمک می‌کند تا بهبود یابند. در بیماری همه‌گیر فعلی، توزیع‌کننده محصول برای خریداران بزرگی مانند هتل‌ها، زنجیره‌های رستوران‌ها و مدارس به‌سرعت تبدیل به فروش مستقیم به مصرف‌کنندگان، ساماندهی کشاورزان برای تغییر رویه‌ها، پیوند دادن شرکا برای رسیدن به مصرف‌کنندگان و توسعه قابلیت‌های آنلاین می‌شود. انجمن‌هایی مانند این می‌توانند شکاف‌های موجود در عملیات فعلی را پر کنند. دسته سوم فعالیت‌ها به آینده طولانی‌تر گرایش دارد. چگونه متفاوت خواهد بود؟ چه نیازها و فرصت‌ها نشانگر نوآوری‌هایی است که اکنون می‌توان توسعه داد؟ کدام پاسخ‌های بحرانی احتمالاً به حالت مداوم عمل تبدیل می‌شوند؟ در بهترین پاسخ‌ها و واکنش‌های فاجعه‌آمیز، راهبر های بخشی از زمان را به فکر فراتر از بحران برای تحول و نوآوری پس از اتمام بدتر اختصاص می‌دهند. آن‌ها ممکن است تیم‌های اختصاصی را برای اسکن محیط، تفکر “خارج از ساختمان” فراتر از صنعت یا بخش فعلی خود اختصاص دهند و برای آینده مدل‌هایی بسازند. یا آن‌ها ممکن است طیف وسیعی از کارمندان و ذینفعان را در طوفان مغزی درباره آنچه در آینده قرار دارد، درگیر کنند.

پس از یک بحران بزرگ اقتصادی و دستیابی به اعتراض، یک شرکت هلدینگ مالی آسیا از رویکرد تیم اختصاصی برای تصور شرکت آینده استفاده کرد. درحالی‌که دیگران با جزئیات عملیاتی دست‌وپنجه نرم می‌کردند، گروه “بانک جدید” به دنبال الهام گرفتن از بانکداری خارج بودند. آن‌ها بازارهایی را که در آن حضور داشتند و بازارهایی را که می‌توانستند بازکنند بررسی کردند. آن‌ها فناوری‌هایی را کشف کردند که می‌توانند خدمات مالی را دگرگون کنند. آن‌ها ضمن نادیده نگرفتن همکاران روزمره، تمرکز بی‌امانی را بر اینکه زندگی بعد از بحران چگونه به نظر می‌رسد، حفظ کردند. ایده‌های “بانک جدید” به آن‌ها کمک کرد تا به‌عنوان موفق‌ترین شرکت منطقه ظاهر شوند. یک شرکت بزرگ رسانه‌ای که در حال تغییر بزرگ بوده و شرکت را نجات داده است، بیشتر رویکردی اساسی را اتخاذ کرد و کانال‌های ارتباطی را در یک شرکت مخفی سابق باز کرد.

مشتریان ممکن است بخواهند نیازهای خود را برای تأمین‌کنندگان تغییر دهند. قانون‌گذاران ممکن است بخواهند مقررات را اضافه یا سخت‌تر کنند. اتحادیه‌ها ممکن است فرصتی برای سازمان‌دهی در زیر پرچم ایمنی کارگران را ببینند. مقامات دولتی ممکن است بخواهند با در نظر گرفتن راه‌حل جدید، مشکلات دیرینه آموزش عمومی را برطرف کنند. به دنبال بحران فعلی، که بیشترین آموزش رسمی به‌صورت آنلاین انجام‌شده است، بدون شک مدارس یک مؤلفه دیجیتالی بزرگ‌تر را نیز شامل می‌شوند. تجربه کار از راه دور می‌تواند سرانجام برنامه‌های قابل‌انعطاف را تسریع کند، روزهای ماندن در خانه باعث سهولت رفت‌وآمد و ازدحام ترافیک و توجه به نیازهای کودک و نوجوانان و مسائل مربوط به کار و خانواده شود.

توانمندسازی تیم‌ها برای گذراندن وقت برای طوفان مغزی در مورد چگونگی کمک به ایجاد تغییر در اجتماعات خود می‌توانند مردم را در طول میانه‌های دشوار متحد کرده و الهام‌بخش آن‌ها باشند و مطمئناً وقتی توجه به آینده کسب‌وکار تبدیل شود ایده‌های خوبی برای نوآوری ایجاد خواهد کرد. رهبرانی که بر مسئولیت‌های گسترده خود در قبال مردم، شرکا و جوامع تأکید می‌کنند، به سازمان‌های خود کمک می‌کنند تا با مخزن اراده نیک و انبوهی از ایده‌ها، از میانه آشفته بیرون بیایند و این به‌خودی‌خود منبع امید است.

نویسنده: روزابث موس کانتر (Rosabeth Moss Kanter)

منبع: سایت HBR.ORG

 

برای امتیاز به این نوشته کلیک کنید!
[کل: ۰ میانگین: ۰]

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد.