استراتژی, رهبری

۴ نوع نوآوری

۴ نوع نوآوری

چرا نوآوری؟

یکی از بهترین داستان‌هایی که تا کنون درباره‌ی نوآوری شنیده‌ام را مدیر اجرایی یک شرکت فناوری برای من تعریف کرده است. ظاهراً شرکت‌ آن‌ها به تازگی یک قرارداد یک میلیون دلاری را برده بود. قرارداد برای طراحی سنسوری بوده که کارش شناسایی آلودگی‌های با مقیاس بسیار کم در زیر آب بود. این مسئله از نظر آن‌ها‌ بسیار غیرمعمول و پیچیده بوده، و در نتیجه تیمی از طراحان ریزپردازنده‌ها را جمع کرده بودند و تیم شروع به تحقیق می‌کند.

۴۵ دقیقه از شروع اولین جلسه‌ی کاری آن ها نگذشته بود که زیست‌شناسی که عضو تیم بود با یک کیسه پر از صدف وارد اتقاق شده و کیسه را روی میز می‌گذارد. هنگامی که می‌بیند همه‌ی تیم با تعجب به او نگاه می‌کنند توضیح می‌دهد که صدف‌ها می‌توانند آلودگی‌های بسیار کم (در حد ۱ در میلیون) را تشخیص بدهد، و هنگامی که این اتفاق بیفتد، صدفشان را باز می‌کنند.

کاشف به عمل آمد که آن‌ها اصلا به ریزپردازنده‌ی بسیار پیچیده‌ای نیاز نداشتند- فقط ریزپردازنده‌ی‌ بسیار کوچکی لازم بود که هنگام باز شدنِ صدف‌ها، به سیستم اخطار بدهد. مدیر اجرایی با خنده می‌گفت که «۹۹۹۰۰۰ دلار صرفه‌جویی کردیم و صدف‌ها را هم برای نهار خوردیم».

این اساساً معنای نوآوری گشوده است. هنگامی که مشکلی جدید پیش می‌آید اگر تیم شامل متخصصینی از بیش از یک حوزه باشد حتماً مفید خواهد بود.  بسیاری معتقدند که این ترکیب‌هاست که کلید دستیابی به موفقیت است. پژوهشی با بررسی ۱۷.۹ میلیون مقاله‌ی علمی به این نتیجه رسیده که اکثر آثاری که بسیار به آن‌ها رجوع شده ریشه در یک زمینه‌ی سنتی داشته‌اند، و فقط ایده‌ای کوچک از جایی نامتعارف گرفته‌اند.

هنگامی که برای نوشتن کتابم – نقشه‌پردازی نوآوری– تحقیق می‌کردم پی بردم که همه‌ی استراتژی‌های نوآوری نهایتاً شکست خواهند خورد، چون نوآوری ذاتاً هدفش حل مشکلات است- و همان‌قدر‌ شیوه‌های نوآوری وجود دارد که مشکلات جدیدی برای حل شدن وجود داشته باشند. هیچ شیوه‌ي نوآوری منحصر به فردی وجود ندارد.

ما باید نگاهمان به نوآوری را تغییر بدهیم و آن را همچون مجموعه‌ای از ابزارها که برای رسیدن به اهدافی خاص طراحی شده‌اند ببنیم. اگر بخواهیم فقط به یک شیوه‌ی بازاریابی یا یک منبع مالی واحد برای کل سازمان متکی نباشیم باید مجموعه‌ای از استراتژی‌های نوآوری  که برای اهداف خاصی ساخته شده‌اند طراحی کنیم.

با توجه به این قضیه بود که ماتریس نوآوری را برای کمک به رهبران طراحی کردم، تا  در شناسایی نوع درست استراتژی برای حل هر مسئله به آن‌ها کمک کند. با توجه به پاسخ این سوالات:  آیا می‌توانیم به درستی مسئله‌‌ را تعریف کنیم؟ و آیا می‌توانیم به درستی حوزه‌ی مهارتی لازم برای حل آن مسئله را تعریف و پیدا کنیم؟

منبع: سایت HBR.com

نوآوری پایدار[۱]

اغلب نوآوری‌ها در این دسته جای می‌گیرند. چون بیشتر اوقات ما به دنبال بهتر شدن در کار خودمان هستیم. ما اکثراً می‌خواهیم توانایی‌هایی که داریم را بهبود ببخشیم. و ایده‌ی کاملا‌ًً روشنی هم درباره‌ی مسئله‌ای که باید حل شود و مهارت‌های مورد نیاز برای حل آن داریم.

برای این نوع از مسائل، استراتژی‌های مرسوم مانند استراتژی نقشه‌ی راه، تحقیق و توسعه، و استفاده از آشنایان برای جذب منابع و نیروها جدید غالباً مفید هستند. روش‌های تفکر طراحانه، مانند آن‌ چیزی که تخصص دیوید کیلی است، می‌تواند هم برای شناسایی مسئله و هم برای شناسایی مهارت‌های متنوع لازم برای حل آن بسیار مفید باشند.

نوآوری غیرمنتظره[۲]

گاهی ما به مسئله‌ای برخورد می‌کنیم که به خوبی روشن است اما راه‌حل آن بی‌نهایت دشوار است. مانند مثالی که در ابتدای همین متن درباره‌ی آلودگی در زیر آب بیان شد. در این گونه موارد، باید به سراغ مهارت‌های غیرمتداول برویم. مثل اضافه کردن یک بیولوژیست به تیم طراحان ریزپردازنده. استراتژی‌های نوآوری گشوده در این زمینه بسیار می‌توانند موثر باشند، چون کمک می‌کنند تا مسئله را بتوان در حوزه‌های مهارتی مختلف بررسی کرد.

همان‌گونه که توماس کوهن در کتاب ساختار انقلاب‌های علمی توضیح داده، ما با ساختن پاردایم‌ها در حوزه‌های مشخص پیش‌ می‌رویم، که همین قضیه گاهاً می‌تواند باعث دشوار شدن حل مسئله درون همان پارادایم خاص شود- در حالی که ممکن است در پارادایم‌های دیگر به راحتی قابل حل باشد.

نوآوری تخریب‌گر[۳] 

هنگامی که یکی از اساتید دانشگاه هاروارد، کلیتون کریستنسن، مفهوم نوآوری تخریبگر را در کتابش مسئله‌ی غامض مبتکرین معرفی کرد، انقلابی در نوع خود بود. او در مطالعه‌اش بر روی شرکت‌های خوبی که شکست خرده بودند دریافت که آن‌چه معمولاً بهترین عمل می‌دانیم – مثل گوش دادن به مشتری‌ها، سرمایه‌گذاری در پیشرفت تدریجی، و تمرکز بر جمع کل در آمد شرکت- در بعضی مواقع می‌توانند بسیار مهلک باشد.

خلاصه آن‌چه کشف کرد این بود که هنگامی که پایه‌ی رقابت تغییر می‌کند، برای مثال چون تکنولوژی تغیر کرده یا تغییراتی در بازار اتفاق افتاده، شرکت‌هایی که به دنبال تقویت شیوه‌های قبلی هستند احتمالا روز به روز بیشتر ضرر خواهند کرد. هنگامی که این اتفاق افتاد نوآوری در محصولات کمکی‌ نخواهد کرد- باید کل مدل تجاری را از نو ساخت.

تحقیقات پایه[۴]

نتیجه‌ی نوآوری‌های همراه با تغییر مسیر هرگز در ابتدا کاملاً مشخص نیست. این نوع نوآوری همیشه با کشف چند پدیده‌ی جدید آغاز می‌شود. هیچ کس نمی‌تواند حدس بزند انیشتین چگونه به کشفیاتش درباره‌ی جهان رسید، یا اینکه آیا ایده‌ی کامپیوتر جهانیِ اَن تورینگ تحقق می‌یابد یا نه. همانگونه که نیل دِگرَس تایسن وقتی از او درباره‌ی اثر یک کشف بزرگ بر زندگی ما پرسیده‌اند گفته «نمی‌دانم، اما احتمالاً حسش خواهیم کرد». مطابق با همین، کشفیات نیوتن اکنون نقش‌های بسیار حیاتی در تکنولوژی‌های مختلف از انرژی هسته‌ای تا تکنولوژی‌های کامپیوتری و ماهواره‌های جی‌پی‌اس دارند.

بعضی از شرکت‌های بزرگ مانند IBM  منابع کافی برای سرمایه‌گذاری در آزمایشگاه‌ها و بخش‌های لازم برای انجام تحقیقات پایه‌ای را دارند. دیگر شرکت‌ها، مانند  Experian’s DataLab محققین و مهندسین را تشویق می‌کنند تا در کنفرانس‌های آن‌ها شرکت کنند و بعد از آن سمینارهای داخلی درباره‌ی آن‌چه در این کنفرانس‌ها آموخته‌اند برگزار می‌کنند. گوگل حدود ۳۰ نفر از برجسته‌ترین محققین جهان را برای ۱ سال کار دعوت کرد و سالانه ۲۵۰ پروژه‌ی آکادمیک را تأمین مالی و حمایت می‌کند.

اما یکی از ناشناخته‌‌مانده‌ترین رموز این است که چگونه شرکت‌های کوچک یا متوسط می‌توانند به این تحقیقات سطح بالای جهانی دسترسی پیدا کنند. راه‌هایی برای شرکت‌های کوچک وجود دارد. برای مثال حکومت‌ها معمولاً برنامه‌های پژوهشی بسیاری را حمایت مالی می‌کنند. همچنین دانشگاه‌هایی که توان مالی مناسبی دارند نیز می‌توانند منبع مالی ارزشمندی باشند.

تلاش برای مشارکت دراین نوع برنامه‌ها می‌تواند به شرکت‌های کوچک امکان رقابت در بازارهای بزرگ را بدهد. برای مثال، مایک ویکسون از شرکت ناویتاس، شرکتی که سابقه‌ی چهار ساله در زمینه‌ی باتری داشته و بعد به عنوان عضو وابسته وارد رابطه با مرکز مشترک پژوهش ذخیره‌ی انرژی[۵] (JCESR) شده بود، به من گفت «به عنوان یک شرکت کوچک، ما روزانه برای بقا می‌جنگیدیم. همکار شدن با JCESR این فایده را برای ما داشت که زودتر از پیشرفت‌های تکنولوژیکی مطلع می‌شدیم و این پیش‌دستی به ما امکان می‌داد تا بتوانیم ماده‌های مختلفی که برای این نوع تکنولوژی در صنعت باطری مناسب است را شناسایی و استفاده کنیم».

پس مشخص است که نزدیک شدن به دانشمندانی که در بالاترین سطوح هر حرفه‌ای کار می‌کنند برای داشتن برنامه‌ی تجاری برای آینده بسیار مفید باشد. رویکردهای دیگر مانند تفکر طراحانه، نوآوری گشوده، نوآوری طرح تجاری، و … نیز اگر در بستری مناسب استفاده شوند می‌توانند برای پیشرفت شرکت مناسب باشند. قضیه این است که هیچ راه‌حلی برای همه‌ي مسائل مناسب نیست.

اگر استراتژی نوآوری شما متزلزل یا در حال افول است. در نظر داشته باشد که آیا به این دلیل نیست که درون یک رویکرد خاص خودتان را محصور کرده‌اید؟ همیشه مشکلات جدیدی وجود دارند. باید یاد بگیرم که برای هر مشکل راه حل مناسب آن را بکار بگیریم.

نویسنده: گرگ استل (Greg Satell)

منبع: سایت HBR.ORG

پانویس‌ها:

[۱] Sustaining innovation

[۲] Breakthrough innovation

[۳] Disruptive innovation

[۴] Basic research

[۵] Joint Center for Energy Storage Research

برای امتیاز به این نوشته کلیک کنید!
[کل: ۰ میانگین: ۰]

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد.