استراتژی

راهنمای ایجاد تاب‌آوری بیشتر در کسب‌وکار

در میانه بحران کرونا، ما به آسیب‌پذیری زنجیره‌های تامین، خدمات بهداشتی-درمانی و سایر سیستم‌های حیاتی و اساسی پی بردیم. بر همین اساس بسیاری از مدیران اعلام کرده‌اند که می‌خواهند تاب‌آوری کسب‌وکار خود را بالا ببرند ولی روش آن را نمی‌دانند. مراکز علمی کمی هستند که تاب‌آوری اقتصادی را تدریس کنند و جعبه ابزار مدیریتی بیشتر تحت تسلط روش‌های بهبود عملکرد مالی شرکت قرار دارد. در نتیجه، شرکت‌های کمی هستند که واقعا و در عمل قادر به طراحی، اندازه‌گیری و مدیریت کسب‌وکار خود باشند.

چرا تاب‌آوری اهمیت دارد؟

ما تاب‌آوری یک کسب‌وکار را به این صورت تعریف می‌کنیم: ظرفیت کسب‌وکار برای جذب و نگه‌داشت فشار و استرس، بهبود عملکردی پس از بحران‌های اساسی و شکوفایی مجدد پس از تغییر شرایط.

امروزه تاب‌آوری نسبت به گذشته اهمیت دوچندانی یافته است زیرا محیط کسب‌وکارها پویاتر و غیرقابل پیش‌بینی‌تر شده است. این شرایط به دلیل نیروهای متعددی که بر کسب‎وکارها فشار می‌آورند-از شتاب تحول دیجیتال گرفته تا روابط در هم تنیده‌ی اقتصاد جهانی و مسائل بحرانی مانند نابرابری و تغییرات اقلیمی-ایجاد شده است.

در زمینه انواع نیروهای تاثیرگذار بر سیستم کسب‌وکار هیچ مثالی بهتر از بحران کرونا در روزهای جاری وجود ندارد. دخالت در گونه‌های زیستی و تخریب محیط‌زیست توسط انسان خطر رویارویی با انواع گونه‌‌های جدید ویروس‌ها و بیماری‌های جدید را افزایش داده است. زندگی در فضاهای متراکم کلان‌شهرها شیوع و گسترش بیماری را تسریع و سفرهای بین‌المللی و شبکه‌های روابط جهانی گسترش این بیماری به تمام نقاط دنیا را تسهیل کرده‌اند. در نتیجه، فعالیت‌های اقتصادی به صورت گسترده‌ای دچار انحطاط شده و نابرابری و تنش‌های اجتماعی شتاب گرفته است.

کووید-۱۹ اولین پاندمی فراگیر در جهان نیست، پیش از آن نیز بیماری‌هایی به صورت گسترده شیوع یافته‌اند و در آینده نیز وقوع وضعیت مشابه قابل انتظار و پیش‌بینی است. علاوه بر این، ممکن است چنین شرایطی در اثر گسترش ویروس‌های سایبری رخ دهد یا بر اثر تغییرات اقلیمی و ناآرامی‌های اجتماعی، وضعیت اقتصاد ناپایدار گردد. بنابراین در هر لحظه از زمان عوامل تهدیدکننده وضعیت اقتصاد کلان و وضعیت اقتصادی کسب‌وکارها-اعم از بزرگ و نوپا-وجود دارد.

چالش سنجش و مدیریت شاخص تاب‌آوری

رویکردهای مدیریتی سنتی محدودیت‌های اساسی دارد که سنجش، ارزیابی و دستیابی به شاخص تاب‌آوری را دشوار می‌کند:

  • اغلب شرکت‌های بازرگانی به گونه‌ای طراحی و ایجاد شده‌‌اند که سود حاصل از سهام خود را به حداکثر برسانند. در این میان کسب‌وکارهای بسیار کمی هستند که واقعا بخواهند تاب‌آوری اقتصادی خود را ارزیابی ‌کنند و صرفا به محدود کردن تعدادی از عوامل ریسک بسنده می‌کنند.
  • شرکت‌ها و سهامداران آن‌ها عمدتا بر نتایج و سوددهی کوتاه‌مدت تمرکز دارند. این در حالیست که تاب‌آوری به برنامه‌ریزی با بهره‌گیری از چند مقیاس مختلف زمانی نیاز دارد. در واقع تاب‌آوری بر اساس تعیین مقدار بهینه کارایی یا عملکرد در وضعیت کنونی، برای دستیابی به عملکردی پایدارتر در آینده تعریف می‌شود.
  • شرکت‌ها عمدتا بر ایجاد و اجرای برنامه‌های ثابت تکیه دارند، که زمانی خوب عمل می‌کند که روابط شبکه‌ای شفاف، قابل پیش‌بینی و بدون تغییر باشد. تاب‌آوری با ناشناخته‌ها و عدم‌قطعیت‌های اساسی سر و کار دارد.
  • در مدل کنونی سرمایه‌داری، هر کسب‌وکار به صورت یک جزیره مستقل دیده می‌شود که باید به تنهایی به بهره‌وری دست یابد. در حالی که این رویکرد باعث ساده‌سازی مدیریت و مسئولیت‌های سازمان می‌شود، گستره روابط متقابل، شبکه‌ای و اجتناب‌ناپذیر اقتصادی مابین ذینفعان مختلف در بازار را کاملا نادیده می‌گیرد. در مقابل، تاب‌آوری از دیدگاه سیستمی بهره می‌گیرد: تاب‌آوری یک سازمان تنها به عملکرد درونی آن مرتبط نمی‌شود، بلکه تحت‌تاثیر زنجیره تامین، مشتریان و گروه‌های مختلف و سیستم‌های اجتماعی قرار می‌گیرد و توسط تنش‌های بیرونی تهدید می‌شود.

در نتیجه، مدیریت تاب‌آوری کسب‌وکار تنها به بهره‌گیری از رویکردها و ابزارهای نوین بستگی ندارد. بلکه به بهره‌گیری از مدل‌های متفاوت کسب‌وکار-شامل عدم‌قطعیت، روابط متقابل، تفکر سیستمی و درنظرگیری مقیاس‌های زمانی مختلف-مرتبط می‌شود که اساس سازمان را دستخوش تغییر می‌سازد. البته بسیاری از شرکت‌ها از برخی روش‌های مدیریت ریسک استفاده می‌کنند ولی بیشتر به منظور به حداقل رسانی خطرات و تهدیدات شناخته شده برای کسب‌وکار است. تاب‌آوری با خطرات و ریسک‌های ناشناخته هم سروکار دارد، و باید انطباق‌ها و اصلاحاتی را در نظر بگیرد که یک شرکت با اعمال آن‌ها توانایی جذب بحران‌های محیطی و تبدیل آن‌ها به فرصت‌ها و شایستگی‌های سازمان را پیدا کند.

تاب آوری در کسب و کار

ایجاد کسب‌وکارهای تاب‌آور

کسب‌وکارها می‌توانند با بهره‌گیری از شش اصل سیستم‌های پایدار، تاب‌آوری سازمانی و فرایندهای تصمیم‌سازی خود را بهبود دهند:

  • افزونگی برای سیستم حائلی در برابر ضربات ناگهانی ایجاد کند حتی اگر کارایی سیستم کوتاه‌مدت گردد. این امر از طریق انتشار و توزیع عوامل سازمان ایجاد می‌شود. برای مثال با ایجاد عوامل چندگانه که محصول واحدی را تولید می‌کنند یا با ایجاد عناصر متفاوت که به هدف یکسانی منجر می‌شوند (افزونگی عملکردی) می‌توان به این اصل دست یافت.
  • تنوع در پاسخ‌های سیستم به عوامل بحران‌زا باعث می‌شود که سیستم به صورت ناگهانی با شکست مواجه نشود. در کسب‌وکار این امر مستلزم آن است که کارمندان سازمان با پیشینه‌ها، تحصیلات و تجارب متفاوت انتخاب شوند. علاوه بر این محیط کار باید به گونه‌ای باشد که تفکر متفاوت و انواع گزینه‌های متنوع تصمیم‌گیری را تسهیل کند.
  • پیمانه‌ای بودن در سیستم این امکان را ایجاد می‌کند که اجزا و عناصر به صورت مستقل دچار مسئله گردند بدون این که آسیبی به عملکرد کلی سیستم وارد شود. البته ممکن است کارایی سیستم مقداری افت پیدا ‌کند. یک سیستم پیمانه‌ای-مدولار- به بخش‌ها و عناصر کوچک با سطوح تعریف شده مشخص تقسیم می‌گردد که هرکدام کارایی و جایگاه روشنی دارند و در صورت بروز بحران، به سرعت جایگزین می‌شوند و اتصالات دوباره برقرار می‌گردد.
  • سازگاری توانایی سیستم در تکامل حین شرایط آزمایشی یا بحران است. این اصل به سطح مشخصی از تنوع و اختلاف نیاز دارد. عناصر و سطوح متفاوت در سازمان باید به گونه‌ای با یکدیگر ترکیب شوند که بیشترین انطباق را با تغییرات داشته باشند. در واقع فرایندها و ساختارهای چنین سازمانی، با انعطاف‌پذیری بالایی طراحی شده‌اند و همراه با هر بحران یا عامل ریسک، آموزش و اصلاح صورت می‌پذیرد.
  • محافظه‌کاری در سیستم به معنی اصول احتیاطی برای برخورد با محتملات است. این اصل شامل برنامه‌ها و تست‌های لازم برای وقوع خطرات احتمالی از جمله روش‌های آینده‌نگاری و سناریوسازی می‌شود که سازمان را برای برخورد با عدم‌قطعیت‌های بحرانی آماده می‌سازد. همچنین از تکنیک‌های ارزیابی برای سنجش آسیب‌پذیری سیستم استفاده می‌شود.
  • شمول به معنی تنظیم اهداف و فعالیت‌های سازمان با سیستم‌های وسیع‌تر است. این اصلی اساسی برای تامین موفقیت بلندمدت است زیرا شرکت‌ها جزئی کوچک از زنجیره‌های تامین، اکوسیستم‌های کسب‌وکار، سیستم‌های اقتصادی، اجتماعی و طبیعی هستند. تعریف یک هدف به صورتی که در خدمت اهداف بزرگ‌تر جامعه قرار گیرد روش خوبی برای تضمین این واقعیت است که کسب‌وکار در تقابل با اهداف و ارزش‌ها و محدودیت‌های جامعه از بین نمی‌رود.

علاوه بر این اصول ساختاری، یک کسب‌وکار می‌تواند از استراتژی‌های دیگری نیز استفاده کند. برای مثال گسترش محصولات، شبکه‌های ارتباطی، شعب و فرانچایزها و مدل‌های مختلف کسب‌وکار تا فرصت‌های موجود در کسب‌وکار به حداکثر برسد. البته اصل اساسی برای چنین استراتژی تخصیص سرمایه است. بسیاری از شرکت‌ها منابع سازمانی را به صورت برابر در بخش‌های متفاوت توزیع می‌کنند، اما شرایط ویژه نیاز به بازتخصیص‌های مجدد بر اساس روش‌های استراتژیک و چابکی دارد تا تهدیدات در کوتاه‌مدت به فرصت تبدیل شوند. اصل مهم در این جا بسندگی است: بسیاری از شرگت‌ها از مدل‌ها و روش‌های جدیدی برای مدیریت شرایط بحرانی و بی‌ثبات استفاده می‌کنند ولی آن‌هایی موفق هستند که میزان کافی سرمایه (مالی، انسانی و فنی) را با سرعت عمل کافی به بخش مرتبط تخصیص داده‌اند.

در نهایت این‌که شرکت‌ها می‌توانند از طریق اصل مشارکت با کنش‌گران دیگر در بازار تاب‌آوری کسب‌وکار خود را افزایش دهند. اکوسیستم‌ها و خوشه‌های کسب‌وکار می‌توانند از طریق دستیابی به ظرفیت‌های جدید، بهبود انعطاف‌پذیری و کاهش هزینه‌ها، به تاب‌آوری تجمعی دست پیدا کنند. چنین شبکه‌های اشتراکی می‌تواند از طریق سرمایه‌گذاری در عملیات اجرایی مشترک و مکانیزم‌های نوآوری، بیمه واقعی در برابر بحران‌ها و خطرات ناگهانی برای کسب‌وکارها ایجاد کند.

 

با توجه به این که اکثر کسب‌وکارهای موجود در بازار عمدتا بر تحصیلات مرتبط با مدیریت بازرگانی و تجربیات عملی در این زمینه تکیه دارند و بر بهبود عملکردهای مدیریتی صرف تمرکز کرده‌اند، بهبود مهارت‌های مرتبط با تاب‌آوری سازمان نه تنها ریسک‌های کسب‌وکار را کاهش می‌دهد که مزیت رقابتی برای سازمان محسوب می‌شود. اندی وارهل (Andy Warhol) بازیگر قدیمی آمریکایی جمله‌ی معروفی دارد: “در آینده، هر فرد تنها به مدت ۱۵ دقیقه مشهور خواهد بود”. امروزه در دنیای پیچیده و بی‌ثبات کسب‌وکارها، عملکرد و بهره‌وری بالا امری کاملا عادی و گذرا است، آن چه اهمیت دارد حفظ و پایداری این عملکرد با بهبود تاب‌آوری سازمان است.

 

ما تاب‌آوری یک کسب‌وکار را به این صورت تعریف می‌کنیم: ظرفیت کسب‌وکار برای جذب و نگه‌داشت فشار و استرس، بهبود عملکردی پس از بحران‌های اساسی و شکوفایی مجدد پس از تغییر شرایط.

امروزه تاب‌آوری نسبت به گذشته اهمیت دوچندانی یافته است زیرا محیط کسب‌وکارها پویاتر و غیرقابل پیش‌بینی‌تر شده است. این شرایط به دلیل نیروهای متعددی که بر کسب‎وکارها فشار می‌آورند-از شتاب تحول دیجیتال گرفته تا روابط در هم تنیده‌ی اقتصاد جهانی و مسائل بحرانی مانند نابرابری و تغییرات اقلیمی-ایجاد شده است.

 

مزایای تاب‌آوری

هنگامی که یک کسب‌وکار با عوامل بحران‌زا و غیرقابل پیش بینی روبرو می‌شود، در صورتی که از اصول تاب‌‌آوری استفاده کرده باشد از مزیت‌هایی نسبت به سایر کسب‌وکارها برخوردار خواهد بود:

اولین فایده تاب‌آوری، مزیت پیش‌بینی می‌باشد که توانایی کسب‌وکار در تشخیص زودهنگام تهدیدات را نشان می‌دهد. البته گاهی پیش‌بینی به سرعت در بهبود عملکرد سازمان منعکس نمی‌شود، بلکه صرفا شما را به تشخیص نشانه‌ها حساس‌تر می‌کند. برای مثال هنگامی که شرکت‌ها شروع به تهیه طرح‌های تاب‌آوری می‌کنند برخی علایم، خود را نشان می‌دهند. هنگامی که بحران کووید-۱۹ اتفاق افتاد بیشتر کسب‌وکارها پیش‌بینی در این زمینه نداشتند و بنابراین خیلی کند عمل کردند. در واقع مزیت پیش‌بینی بر سرعت و کیفیت عملکرد سازمان و حتی مزایای بعدی تاب‌آوری اثرگذار است.

دومین مزیت، مزیت تاثیر است که توانایی کسب‌وکار در مقاومت بهتر یا تحمل فشار اولیه وارده بر اثر بحران را نشان می‌دهد. این امر از طریق آمادگی بهتر برای بحران و پاسخ چابک‌تر خود را نشان می‌دهد.

سومین اثر مثبت تاب‌آوری، مزیت بهبود سریع است که توانایی بهبود و بازیابی سازمان پس از ضربه وارد شده را از طریق شناسایی اصلاحات مورد نیاز برای بازگشت به موقع به عملکرد بهینه و موثر کسب‌وکار است.

در آخر، مزیت نتایج بهینه است که افزایش سازگاری و تطبیق‌پذیری نهایی سازمان و بهبود نتایج و عملکرد در دوران پسابحران از آن جمله می‌باشد.

این مزایا مجموعا برتری قابل ملاحظه‌ای را برای کسب‌وکاری که از اصول تاب‌آوری پیروی می‌کند به ارمغان می‌آورد. همانطور که در پی بروز بحران کرونا در چین مشاهده شد، بیشتر بخش‌های کسب‌وکارها به صورت همزمان دچار افت بهره‌وری شده و رو به ورشکستگی بودند ولی در طی فاز بهبود، عملکرد شرکت‌ها به صورت خلاقانه‌ای بهبود یافت و بیشتر سازمان‌ها به روش‌های متفاوت از این وضعیت بحرانی نجات پیدا کردند.

ایجاد تاب‌آوری بیشتر در سیستم کسب‌وکار

بحران‌ها فرصت‌های مناسبی برای تغییر هستند. بحران کرونا، فرصت منحصربفردی برای سازمان‌ها برای بازنگری در مدل‌های کسب‌وکارشان و ایجاد سیستمی با تاب‌آوری بیشتر فراهم کرده است. این امر از طریق شش اقدام زیر رخ می‌دهد:

۱.مزیت را در سختی بیابید!

به دنبال کاهش یا حذف کامل عامل تهدید خارجی و آسیب‌های ناشی از آن نباشید، بلکه با تطبیق‌پذیری در برابر واقعیت‌‌ جدید و شرایط شکل گرفته بر اثر آن، به دنبال تولید مزیت و ایجاد خلاقیت باشید. از خودتان بپرسید بحران کنونی چه شرایطی ایجاد کرده و کسب‌وکار شما می‌تواند چه بهره‌گیری مثبتی از این شرایط داشته باشد؟

۲.نگاه رو به جلو داشته باشید!

در کوتاه‌مدت، یک بحران تمامی تمرکز و منابع یک سازمان را به خود اختصاص می‌دهد و انرژی همه کارمندان صرف دست و پنجه نرم کردن با شرایط دشوار جدید می‌شود ولی در یک دوره بلندمدت، نیازهای جدید و عدم توانایی رقبا در تطبیق‌پذیری با بحران به عنوان فرصتی جدید محسوب می‌شود. بحران‌ها همچنین می‌توانند مقدمه‌ای مناسب برای تسریع تغییرات سازمانی باشند. یکی از نقش‌های کلیدی مدیران در این زمینه، آماده ساختن سازمان برای تغییرات بلندمدت در شرایط فعلی است.

۳.از دیدگاه سیستمی و مشارکتی استفاده کنید.

در شرایط عادی، یک کسب‌وکار می‌تواند با بهره‌گیری از مدل‌های اقتصادی استاندارد به حداکثرسازی عملکرد و سوددهی برسد. در مقابل، تاب‌آوری بر روابط بین عناصر مختلف سازمان و سیستم کسب‌وکار در شرایط بحرانی تمرکز دارد. این دیدگاه همچنین بر محیط سازمان در شرایط اضطراری و نحوه عملکرد آن تکیه می‌کند. بنابراین تفکر سیستمی و راه‌حل‌های مرتبط با آن در این زمینه اهمیت بالایی پیدا می‌کند. تفکر سیستمی هم به نوبه خود مشارکت تمامی دینفعان و کنش‌گران مرتبط با کسب‌وکار از جمله کارمندان، مشتریان و سایر کسب‌وکارهای همکار را می‌طلبد.

۴.از شاخص‌هایی فراتر از عملکرد اقتصادی بهره بگیرید.

سلامتی یک کسب‌وکار لزوما به ارزش اقتصادی آن بستگی ندارد. بلکه شاخص‌هایی مانند انعطاف‌پذیری، تطبیق‌پذیری، و سایر عوامل تاب‌آوری در ایجاد یک کسب‌وکار پایدار نقش دارند. هر سازمان باید مجموعه‌ای از شاخص‌ها را در دسته‌بندی‌ها و ابعاد گوناگون تعریف و طبقه‌بندی کند تا در مواقع لازم از پایداری کلی کسب‌وکار ارزیابی صورت گیرد.

۵.تنوع ایجاد کنید.

تاب‌آوری وابستگی شدیدی به توانایی کسب‌وکار در تولید روش‌ها و گزینه‌های متنوع در پاسخ به شرایط مختلف دارد. تنوع هم از طریق راهکارهای خلاقانه و نگاه کردن به مسائل با لنزهای جدید به دست می‌آید. یک کسب‌وکار تاب‌آور از راهکارهای خلاقانه، تنوع و تفاوت استقبال می‌کند.

۶.تغییر را پیش‌فرض کسب‌وکار خود در نظر بگیرید.

جک ما[۱] موسس برند موفق علی‌بابا[۲] تغییر را به عنوان اساس سازمان می‌‎بیند نه ثبات. تاب‌‌آوری کمتر به اصلاحات سازمانی تصادفی در شرایط ناگهانی مربوط می‌شود. بلکه عمدتا به معنی بازساخت مداوم کسب‌وکار و سیستم آن در طول تغییرات مداوم است. این امر از غیرقابل انعطاف شدن سازمان جلوگیری می‌کند و با ایجاد تغییرات خرد و گام به گام کمتر کسب‌وکار را در معرض خطرات بزرگ قرار می‌دهد.

با توجه به این که اکثر کسب‌وکارهای موجود در بازار عمدتا بر تحصیلات مرتبط با مدیریت بازرگانی و تجربیات عملی در این زمینه تکیه دارند و بر بهبود عملکردهای مدیریتی صرف تمرکز کرده‌اند، بهبود مهارت‌های مرتبط با تاب‌آوری سازمان نه تنها ریسک‌های کسب‌وکار را کاهش می‌دهد که مزیت رقابتی برای سازمان محسوب می‌شود. اندی وارهل[۳] بازیگر قدیمی آمریکایی جمله‌ی معروفی دارد: “در آینده، هر فرد تنها به مدت ۱۵ دقیقه مشهور خواهد بود”. امروزه در دنیای پیچیده و بی‌ثبات کسب‌وکارها، عملکرد و بهره‌وری بالا امری کاملا عادی و گذرا است، آن چه اهمیت دارد حفظ و پایداری این عملکرد با بهبود تاب‌آوری سازمان است.

پانویس:

Jack Ma.[1]

Alibaba.[2]

Andy Warhol.[3]

 

 

 

 

نویسندگان: مارتین ریوز (Martin Reeves) و کوین ویتکر (Kevin Whitaker)

منبع: HBR.org

 

برای امتیاز به این نوشته کلیک کنید!
[کل: ۰ میانگین: ۰]

این مطالب را هم حتما بخوانید

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد.