استراتژی, رهبری

عدم مزیت پنهان‌کردن اطلاعات در محل کار

عدم مزیت پنهان‌کردن اطلاعات در محل کار

چرا پنهان کردن اطلاعات به ضرر سازمان است؟

ارتباطات باز و شفافیت دو ویژگی با ارزش یک محیط کار موفق است. براساس یک گزارش جدید، بنگاه‌هایی با محیط اعتماد بالا، جایی که کارمندان می‌توانند با همکاری و با شفافیت دانش را به اشتراک بگذارند، بازده‌ی سهام دو تا سه برابر بالاتر از میانگین صنعت است و ۵۰٪ نرخ گردش مالی کمتر از رقبا دارند. از سوی دیگر، فرهنگ ناکارآمد تبادل دانش و پنهان‌کردن اطلاعات می‌تواند برای بنگاه‌های بزرگ ایالات متحده بهایی تا ۴۷میلیون دلار داشته باشد. هنوز هم، همه کارمندان نمی‌خواهند در یک فرهنگ اشتراک دانش شرکت کنند.

یک بررسی جدید نشان می‌دهد که ۶۰٪ از کارمندان اوقات سختی برای درخواست از همکاران برای به اشتراک گذاشتن اطلاعاتی که برای کارشان حیاتی است، داشته‌اند.هنگامی‌که ما عمداً اطلاعات را از یکدیگر دور یا پنهان می‌کنیم، کاری را انجام می‌دهیم که “پنهان کردن دانش” نامیده می‌شود، عملی که می‌تواند اشکال مختلفی داشته باشد. ممکن است ما وانمود کنیم که بی اطلاع هستیم، اطلاعات نادرستی را به کسانی که از ما سؤال می‌کنند ارائه می‌دهیم، قول می‌دهیم که اطلاعات را به اشتراک بگذاریم اما هرگز قصد نداریم یا بهانه‌ای پیدا می‌کنیم و به مردم می گوییم که نمی‌توانیم اطلاعات را به اشتراک بگذاریم درحالیکه واقعاً می‌توانیم این کار را انجام دهیم

چرا بسیاری از ما با پنهان‌کردن اطلاعات مشکل نداریم؟ تحقیقات نشان می‌دهد که این می‌تواند به دلیل ترس از دست دادن قدرت یا وضعیتی باشد که با دانستن اطلاعات منحصر به فرد حاصل می‌شود. دلایل دیگر عبارتند از: شناسایی دانش به‌عنوان دارایی خودمان، نگرانی از اینکه بر اساس آنچه می‌دانیم مورد قضاوت قرار خواهیم گرفت یا دوست نداشتن یا عدم اعتماد به کسانی که از ما سؤال می‌کنند. در اصل، ما با پنهان‌کردن اطلاعات مشکل نداریم چونکه از هزینه‌های احتمالی به اشتراک گذاری آن می‌ترسیم. اگر این هزینه‌ها شخصی باشند، ما حتی ممکن است دانش خود را برای محافظت از خود حفظ کنیم و انتظار داریم با این کار مزیتی را کسب یا حفظ کنیم. اما اینکه آیا ما موفق شده‌ایم یا خیر، تا همین اواخر سؤال برانگیز بوده است.

از طریق تحقیق ما، من و همکارانم قصد داشتیم به این سؤال پاسخ دهیم: آیا با پنهان‌کردن اطلاعات واقعاً از کسانی که آن را پنهان می‌کنند محافظت می‌کند و آیا آن‌ها از آن سود می‌برند؟

ما سه مطالعه انجام دادیم و با توجه به یافته‌های ما، پاسخ منفی بود.

در اولین مطالعه

 ۲۱۴کارمند تمام وقت چینی را در نقش‌های مختلف شغلی – ازجمله تحقیق، توسعه، مدیریت، حسابداری، فروش و منابع انسانی – با استفاده از پرسشنامه آنلاین بررسی کردیم. لیستی از ۱۲ رفتار مختلف پنهان‌کردن اطلاعات را برای آن‌ها فراهم کردیم، ازجمله ارائه اطلاعات نادرست، تظاهر به ندانستن اینکه دیگران درباره چه چیزی صحبت می‌کنند، و امتناع مستقیم از اشتراک گذاری. سپس از کارکنان سؤال کردیم که در یک مقیاس هفت مرحله‌ای، آن‌ها تا چه حد درهر یک از این رفتارها شرکت می‌کنند، هفت مورد نشانگر بالاترین میزان تعامل و دیگری نشانگر کمترین میزان است.

علاوه بر این، پاسخ دهندگان سطح ایمنی روانی را که در محل کار احساس می‌کردند ارزیابی کردند. این رتبه بندی مبتنی بر این بود که آیا در محیط کارشان احساس خطر می‌کنند، آیا خودشان احساس امنیت می‌کنند یا اینکه در هنگام مشارکت تعامل‌های اجتماعی احساس راحتی می‌کنند. سرانجام، پاسخ دهندگان گزارش کردند که تا چه اندازه در نقش خود پیشرفت می‌کنند، چیزهای جدید یاد می‌گیرند و حیاتی و پرانرژی هستند

آنچه یافتیم این است که افرادی که درگیر پنهان‌سازی دانش هستند، حدود ۱۷٪ کمتر احتمال دارد که در محل کار رونق بگیرند، یا یادگیری و رشد را تجربه کنند. ما معتقدیم این امر به این دلیل است که پنهان‌کردن اطلاعات از همسالان درواقع به یک مزیت رقابتی منجر نمی‌شود. در عوض، باعث می‌شود کارمندان ازنظر روانی ناامن باشند. همان‌طور که تحقیقات قبلی نشان می‌دهد، بدون ایمنی روانشناختی، تمرکز برای کارکنان، ایجاد روابط معنادار و کشف روشهای جدید کار بدون ترس از مجازات برای اشتباهات و عدم موفقیت دشوار است. در این شرایط، کارکنان اغلب برای حفظ نگرش مثبت و درگیر شدن در فرصتهای یادگیری تلاش می‌کنند. نتایج اولین مطالعه ما را وادار به تحقیق بیشتر در مورد این موضوع کرد. ما می‌خواستیم بدانیم که آیا اثرات متعاقب پنهان‌سازی دانش در فرهنگ‌های کاری در خارج از چین نیز رخ می‌دهد یا خیر.

در دومین مطالعه

در مطالعه‌ی دوم ۳۹۲ نفر از کارکنان تمام وقت، عمدتاً از اروپا و آمریکای شمالی، که در زمینه‌های مختلفی ازجمله آموزش، خرده فروشی، مهمان نوازی، مراقبت‌های بهداشتی، ساخت، حمل و نقل و سایر افراد مشغول به کار بودند، را بررسی کردیم. برای کشف بیشتر تأثیرات ایمنی روانشناختی بر پنهان‌کردن اطلاعات، ما طرح مطالعه را تصحیح کردیم و از شرکت کنندگان خواستیم که به دو پرسشنامه آنلاین، با فاصله دو هفته‌ای پاسخ دهند. در وهله اول، آن‌ها نیز همانند شرکت کنندگان مطالعه اصلی ما راجع به رفتارهای پنهان‌سازی دانش و سطح ایمنی روانشناختی در کاررا گزارش دادند. سپس، دو هفته بعد، آن‌ها دوباره همین متغیرها را گزارش دادند و نشان دادند که چقدر پر رونق هستند.

ما دریافتیم که کارمندانی که درگیر پنهان‌سازی دانش هستند دو هفته بعد احساس امنیت روانی کمتری در محل کار دارند. اما، کسانی که از ابتدا ازنظر روانشناختی ناامن بودند، رفتارهای پنهان‌سازی دانش را افزایش نمی‌دهند. نتیجه گرفتیم که یک محیط کار روانشناختی نا امن باعث نمی‌شود افراد به سمت پنهان‌سازی دانش بروند و همچنین یک محیط کار از لحاظ روانشناختی سالم مانع از پنهان کردن دانش نمی‌شود. بااین‌حال، پنهان کردن دانش باعث می‌شود افراد به لحاظ روانی احساس ناامنی بیشتری در محل کار احساس داشته باشند و درنتیجه آن افراد کمتر به رشد و بالندگی می‌پردازند.

در سومین مطالعه

برای تایید این اطلاعات، مطالعهٔ سوم را انجام دادیم که ۲۰۵ نفر از کارکنان سه سازمان چینی را در صنایع هواپیمایی، پست و آموزش بررسی کردیم. هدف از این مطالعه بررسی این بود که آیا پنهان‌کننده‌های اطلاعات زمانی که نگرش بدبینانه نسبت به سازمان خود بیشتر رنج می‌برند یا نه. ما کنجکاو بودیم که بدبینی و پنهان‌‌کردن اطلاعات چه اثری بر ایمنی روانی و پیشرفت افراد تعامل دارد. همانند مطالعه دوم، دو نظرسنجی در فاصله زمانی دو هفته جمع آوری شدند.

بااین‌حال، این بار، پنج مورد به اولین نظرسنجی اضافه شد تا آزمایش شود که کارکنان چه حسی نسبت به محل کار خود دارند. ما از پاسخ دهندگان پرسیدیم که آن‌ها با این گفته‌ها موافق هستند، «به آینده امیدوارم زیرا افرادی که در سازمان من هستند چنین رفتارهای بدی دارند» و «من تقریباً از تلاش خودم برای ارائه پیشنهادات برای پیشرفت در سازمان خود صرف نظر کردم.» نظرسنجی دوم فقط سؤالاتی در مورد شکوفایی داشت.

نتیجه گرفتیم که به‌طورکلی، پنهان کننده‌های دانش از آنچه در دو مطالعه اول یافتیم رنج می‌برند. اما ما همچنین به این نتیجه رسیدیم. وقتیکه فردی به سازمان خود بدگمان باشد پنهان‌کاری اطلاعات با احتمال بسیار بیشتری رخ می‌دهد. وقتی پاسخ دهندگان که دانش را پنهان می‌کردند نسبت به سازمان خود نیز بدبین بودند (به‌عنوان‌مثال، افرادی که احساس می‌کردند سازمان فاقد صداقت، انصاف، صداقت و یا مشکلات جدی، غیرقابل حل در شرکت‌های خود را می‌بیند)، درک بیشتری نسبت به ناامنی و به تبع آن، مشکلاتی داشتند.

در مقابل، پنهان کنندگان دانش که نسبت به سازمان خود بدبین نبودند، پس از خودداری از ارائه اطلاعات، احساس ناامنی نمی‌کنند. نسبتاً، در نظر گرفتن راه‌های شکوفایی برای آن‌ها ساده‌تر بود. بااین‌حال توجه داشته باشید که یافته‌های ما نشان نمی‌دهد که بدبینی پایین باعث نمی‌شود افراد در مرحله اول دانش خود را پنهان کنند.

سازمان‌ها برای جلوگیری از پنهان کردن دانش چه‌کاری می‌توانند انجام دهند؟

اکنون می‌دانیم که پنهان‌کردن اطلاعات بسیار مضر است وقتی که افرادی که دانش را پنهان می‌کنند نسبت به موضع مثبت، نسبت به سازمان خود دارای نگرش منفی هستند. بنابراین یک راه حل این است که شرکت‌ها در جهت توسعه فرهنگ‌هایی تلاش کنند که در آن کارمندانشان احساس راحتی کنند و در مورد نگرانی‌های خود با صراحت صحبت کنند. اگر می‌توانید مشکلاتی را که باعث می‌شود کارکنان احساس بدبینی کنند، برطرف کنید، می‌توانید اعتماد آن‌ها را به دست آورید و به کاهش برخی از این بدبینی‌ها کمک کنید.

توصیه می‌کنم سازمان‌ها ازنظرسنجی‌های ناشناس از شخص ثالث استفاده کنند تا متوجه شوند که آیا و چرا کارکنان آن‌ها دارای نگرش بدبینانه هستند. از این بازخورد می‌توان برای طراحی و اجرای شیوه‌های هدفمند استفاده کرد که باعث می‌شود فضای کار منصفانه، قابل‌اعتماد و کمک‌کننده باشد. شرکت‌ها باید در آموزش مدیران در مورد اینکه چگونه علائم کارمندانی که ممکن است مشکلاتی را ایجاد کنند را بشناسد و گفتگوهای دشوار را درباره دلیل آن آغاز کنند؛ سرمایه‌گذاری نمایند.

سرانجام، آموزش مردم به پیامدهای پنهان‌سازی دانش ارزش زیادی دارد. کسانی که برای محافظت از خود اطلاعات را نگه می‌دارند، ممکن است نفهمند که درواقع برعکس عمل می‌کنند. برای گسترش این اطلاعات از آموزش‌ها، خبرنامه‌ها، تابلوی اعلانات و سایر کانال‌های ارتباطی استفاده کنید. انجام این تغییرات آسان نخواهد بود. پنهان کردن دانش در محل کار بسیار شایع است و برای رفع آن زمان لازم است. اما صبور باشید. اولین قدم این است که این واقعیت را به رسمیت بشناسیم و آنچه را که شما آموخته‌اید با دیگران به اشتراک بگذارید تا بتوانیم تغییرات لازم را برای بهبود مشکل باهم ایجاد کنیم.

نویسنده:  ژو ژيانگ (Zhou Jiang)

منبع: سایت HBR.ORG

 

برای امتیاز به این نوشته کلیک کنید!
[کل: ۰ میانگین: ۰]

این مطالب را هم حتما بخوانید