پنج نکته در زمینه نوآوری باز و اجرای آن
در همان ماه‌های اول شیوع بیماری کرونا، رخداد باورنکردنی در دنیای کسب و کارها پیش آمد: شرکتها شروع به مشارکت گسترده با یکدیگر در سطحی بی‌سابقه کردند و در تلاش بودند تا تهدیدات و تغییرات پیش آمده بر اثر بحران را به فرصت تبدیل کنند. برای مثال، شرکت آلمانی زیمنس شبکه تولیدی ایجاد کرد تا به شرکتهای طراحی تجهیزات پزشکی کمک کند. همچنین کارخانه تولیدکننده ماشین‌آلات سنگین اسکانیا در مشارکت با بیمارستان آموزشی کارولینسکا کانتینرها و تریلرهای این کارخانه را به مراکز سیار تست کرونا تبدیل کردند و همچنین شبکه‌ای از خدمات لجستیک برای تامین نیاز مردم به خدمات بهداشتی درمانی و مواد ضدعفونی‌کننده طراحی کرد. کارخانه فورد نیز در همکاری با مراکز نوآوری و خدمات بهداشتی درمانی به تولید ونتیلاتور پرداخته است. این اقدامات نزدیکی بسیاری با مفهومی نوین ولی حیاتی در دنیای کسب و کار دارد که همان نوآوری باز است
در این مقاله نحوه تعامل با سایر برندها یا همان نوآوری باز را توضیح داده ایم با ما همراه باشید
نوآوری باز در دنیای کسب و کار
مشارکت می‌تواند به صورت کاملا واضحی زندگی انسان را نجات دهد و حتی کیفیت زندگی مردم را ارتقا بخشد. در عین حال، مزایای گسترده‌ای نیز برای شرکتها به همراه دارد. برای بیش از یک دهه، ما مفهوم نوآوری باز را مورد مطالعه قرار داده‌ایم و به بسیاری از مدیران و دانشجویان بازرگانی آموزش داده‌ایم. این مفهوم به نحوه اجرای نوآوری در شرایطی غیرمتمرکز و مشارکتی اشاره دارد و استقبال بسیار زیادی از آن شده است.
با وجود اشتیاقی که در وهله اول نسبت به مفهوم نوآوری باز نشان داده می‌شود، شرکتهای کمی هستند که واقعا در عمل به دنبال اجرای آن باشند. همچنین بسیاری از کسب و کارها از زیرساخت‌های اولیه و بنیان‌های مورد نیاز برای اجرای انواع گونه‌های نوآوری محروم هستند و در نتیجه برای اجرای نوآوری باز نیز با دشواری‌هایی روبرو می‌باشند.
نوآوری باز چیست و چه تعریفی دارد؟
نوآوری باز یک پارادایم است که بر ضرورت انتشار ایده‌های داخلی شرکت با هدف درآمدزایی و سودآوری بیشتر و همچنبن ورود ایده‌های نوآورانه به شرکت تاکید دارد. در واقع نوآوری باز کسب و کارها را دعوت می‌کند تا از ایده‌ها و فناوری‌های بیرونی بیشتر بهره ببرند و به دیگر شرکتهای رقیب یا همکار هم اجازه بدهند از ایده‌های نوآورانه آنها بهره‌مند شوند تا از این طریق ریسک‌ها و هزینه‌ها مدیریت و روند پیشرفت‌های فنی تسهیل گردند.
به عبارت دیگر نوآوری باز یک روش تجاری برای منبع ایده ها و راه حل ها از طیف گسترده ای از افراد و سازمان ها برای هدایت نوآوری است. استفاده از چالش‌های نوآوری باز، نشان دهنده یک گسست فرهنگی واقعی از ذهنیت منابع شرکت است که به طور سنتی با فرهنگ تحقیق و توسعه شرکت مرتبط است.
یک مدل نوآوری زمانی قابل اجرا می شود که شرکت تصدیق کند که متخصصان بسیار باهوش و با دانش بیشتری در خارج از سازمان وجود دارد. در همین لحظه است که فرصت جذب آن افراد و یا شرکت های خارجی واقعی تر می شود.
شرکتها شیوه‌های نوآوری باز را به روش‌های مختلفی مانند اتحاد بین شرکتها، کرسی‌های تحقیقاتی در دانشگاه‌ها، اکوسیستم‌های نوآوری اجرا می‌کنند.
ریشه نوآوری باز چیست؟
همکاری و ایجاد مشترک همیشه وجود داشته است، شاید از زمانی که انسان ها تجارت را آغاز کردند یا از زمانی که صنعت کلبه اقلامی را از مناطق و فرهنگ های دیگر رد و بدل کرد.
سیسکو ممکن است مهمترین پیشگامهای شرکتهای اینترنتی باشد. استراتژی اکتساب آن به شرکت اجازه داد تا در اواخر دهه 90 به سرعت رشد کند. هدف از این خریدها سازگار ساختن سخت افزار با نرم افزار در محصولات فناورانه جدید بود. این استراتژی نوآوری مبتنی بر مشتری به سیسکو کمک کرد تا با تبدیل موثر سرمایه‌گذاری‌های فناوری بزرگ به رشد کسب‌وکار، عملکرد بهتری از آزمایشگاه‌های بل یا لوسنت داشته باشد.
یکی دیگر از پیشگامان نوآوری باز، بدون شک، شرکت داروسازی Eli-Lilly است که توسط مدیریت استراتژیک تحقیق و توسعه آن رهبری می شود. این شرکت در مورد چگونگی استفاده از هوش جمعی برای بهبود نرخ موفقیت نوآوری پایین در صنعت داروسازی فکر کرد. در نتیجه، e.Lilly در حدود سال 2000 متولد شد، اولین پلت فرم نوآوری باز برای ارتباط با دانش علمی جهانی. این پلتفرم خاستگاه اسپین آف InnocentiveEli Lilly است که هدف آن اجازه دادن به سایر شرکت های دارویی و کالاهای مصرفی برای استفاده از این مدل باز بود.
پیشگام سوم نوآوری باز Procter & Gamble است، شرکتی که در سال 2000 فرآیند نوآوری باز جدید خود را Connect & Develop ایجاد کرد. هدف نهایی P&G ادامه رشد سالانه 2 میلیارد دلاری در عین حفظ سرمایه گذاری R&D ثابت بود. پروکتر موفق شد تا 50 درصد از نوآوری های خود را از خارج داشته باشد و در نتیجه بهره وری تحقیق و توسعه آن 60 درصد افزایش یافت.
"شما نمی توانید یک مشکل را در همان سطحی که ایجاد شده است حل کنید. شما باید از آن بالاتر بروید و به سطح بعدی بروید." - آلبرت انیشتین
نوآوری سنتی یا "بسته".
شرکت ها از نوآوری برای تولید و به کارگیری دانش، توسعه محصولات و خدمات جدید، مدل های تجاری جدید و در نهایت به دست آوردن نتایج تجاری بر اساس چشم انداز خود استفاده می کنند. به طور سنتی، شرکت ها تنها با استفاده از منابع داخلی نوآوری می کردند. دلیل اصلی آن تمرکز غیرتجاری جامعه علمی و نیاز آنها به حفاظت از دارایی های ارزشمندشان بود.
چنین شرکت هایی حجم منابع، تعداد پروژه ها و سرمایه گذاری در نوآوری را در اولویت قرار دادند. در نتیجه، سازمان‌هایی با مدل‌های نوآوری بسته تمایل دارند که بخش‌های تحقیقاتی بزرگی داشته باشند که دانش داخلی زیادی تولید می‌کنند. هرچی بیشتر بهتر.
این سازمان‌ها معمولاً عملکرد نوآوری را با استفاده از نسبت‌هایی مانند درصد هزینه‌های تحقیق و توسعه اندازه‌گیری می‌کنند. با این حال، به خوبی شناخته شده است که این نسبت، به تنهایی، تنها حجم سرمایه گذاری پروژه را نشان می دهد، اما نتیجه واقعی کسب و کار را منعکس نمی کند.شرکت‌هایی که از مدل‌های نوآوری بسته استفاده می‌کنند معمولاً با مشکلات زیر مواجه می‌شوند:
- دانش تولید شده در داخل ناقص است. امروزه، مشارکت منابع خارجی امری ضروری است زیرا فناوری در سطح جهانی بسیار سریع در حال تکامل است.
- گاهی اوقات، این دانش به بازار راه پیدا نمی کند، یا به این دلیل که دقیقاً نیازهای بازار را برآورده نمی کند یا به دلیل طولانی بودن زمان. در واقع، زمانی که نوآوری بسیار کند باشد، یا دانش منسوخ می شود یا اولویت های کسب و کار تغییر می کند.
- اولویت حفظ همان منابع و بودجه سال به سال است. علاوه بر این، نوآوری خارجی به عنوان یک رقیب در نظر گرفته می شود، از این رو بدنام “در اینجا اختراع نشده” است.
نوآوری سنتی از یک فرآیند قیفی استفاده می کند که امکان انتخاب جذاب ترین ایده ها و سپس توسعه و نمونه سازی را فراهم می کند.
مدل نوآوری باز
مدل نوآوری باز (Open Innovation Model) یک رویکرد است که در آن سازمان‌ها برای توسعه نوآوری و ایده‌های جدید خود، به همکاری با دیگر افراد، سازمان‌ها و جامعه به جای اتکا به منابع داخلی خود می پردازند. این مدل توسط هنری چسبر در دهه 1990 معرفی شده و توسعه یافت. در مدل نوآوری باز، مرزهای سازمانی نسبت به جامعه و جهان باز می‌شوند و فرآیند نوآوری به صورت مشترک و همکارانه انجام می‌شود.
عناصر کلیدی مدل نوآوری باز عبارتند از:
-
جمع‌آوری ایده‌ها از داخل و خارج: سازمان‌ها از داخل و خارج از سازمان خود ایده‌ها و نظرات را جمع‌آوری می‌کنند. این ممکن است از طریق همکاری با مشتریان، تیم‌های خارجی، استارتاپ‌ها و حتی رقبا صورت گیرد.
-
همکاری با استارتاپ‌ها: سازمان‌ها با همکاری با شرکتهای نوپا و استارتاپ‌ها به دنبال افزایش سرعت نوآوری و دسترسی به تکنولوژی‌ها و ایده‌های جدید هستند.
-
استفاده از پلتفرم‌های نوآوری باز: استفاده از پلتفرم‌های مبتنی بر فناوری اطلاعات و ارتباطات (ICT) که به اشتراک‌گذاری اطلاعات، همکاری، و تبادل ایده‌ها را تسهیل می‌کنند.
-
پذیرش ریسک: مدل نوآوری باز بر اساس پذیرش ریسک منطقی شکل می گیرد. سازمان‌ها باید آماده باشند تا ایده‌های جدید را آزمایش کرده و در صورت لزوم، با خطاهای احتمالی مواجه شوند.
-
تعامل با جامعه: در این مدل، جامعه و مشتریان به عنوان همکاران اصلی در فرآیند نوآوری باز معرفی می‌شوند. بازخوردها و نیازهای جامعه در فرآیند طراحی و توسعه محصولات و خدمات در نظر گرفته می‌شوند.
"کشف یعنی دیدن آنچه که دیگران دیده اند، و اندیشیدن به آنچه که هیچ کس دیگری فکر نکرده است."
مقایسه بین مدل‌های نوآوری باز و بسته
به طور کلی در جدول زیر نوآوری بسته و باز با یکدیگر مقایسه شده اند
مزایای نوآوری باز
متاسفانه در بسیاری شرکتها دستیابی به نوعی از نوآوری که گسترده، غیرمتمرکز و مشارکتی باشد بسیار جاه‌طلبانه و دست‌نیافتنی است. با این وجود، گسترش نوآوری باز در ماه‌های اخیر به ما ظرفیت بالقوه دنیای کسب و کارها را در اجرای این مفهوم یادآور می‌شود. نوآوری باز قابلیت بالایی در ارزش‌آفرینی دارد: راه‌های بسیار زیادی برای ایجاد ارزش در کسب و کار ارایه می‌دهد، شرکای جدیدی با ظرفیت‌های مکمل برای شرکت به ارمغان می‌آورد و ظرفیت‌های بالقوه کسب و کار را از طریق روابط سازنده و مشارکتی بالفعل می‌کند. همچنین در طول بحران، نوآوری باز به سازمان‌ها در یافتن راه‌های جدید برای حل چالش‌های موجود و همچنین ساخت یک تصویر مثبت از برند خود کمک می‌کند. از همه مهم‌تر، راه را برای مشارکت‌های بعدی در آینده هموار می‌سازد.
چگونه بر چالش‌های اجرای نوآوری باز غلبه کنیم؟
در اجرای مدل نوآوری باز نگرانی‌هایی در زمینه سرمایه فکری شرکتها، برگشت سرمایه و سایر نتایج غیر قابل پیش‌بینی این استراتژی وجود دارد. اما چیزی که ما واقعا در این روزهای بحرانی نیاز داریم، ایجاد فرصتی برای نوآوری و ارزش‌آفرینی در خلال بحران است. درس‌هایی در این زمینه وجود دارد که به شرکتها کمک می‌کند که از نوآوری باز برای تبدیل تهدیدات کووید-19 به فرصت‌هایی ارزنده بهره بگیرند. در ادامه این نکات مورد بررسی قرار می‌گیرد:
- نگران از دست دادن سرمایه فکری سازمان نباشید!
پژوهش‌ها نشان میدهند که بسیاری از شرکتها دغدغه‌هایی در زمینه نشت اطلاعات ارزشمندشان در طول فرایندهای مشارکتی با شرکا و رقیبان دارند. در نتیجه، مشارکت را به حوزه‌های حاشیه‌ای شرکت محدود می‌کنند و بر مهمترین بخش‌های کسب و کار تمرکز نمی‌کنند. برای مثال، شرکتهای شیمیایی متعددی در اروپا و آمریکا وجود دارند که مسائل اساسی مشترکی دارند ولی نمی‌توانند با هم‌افزایی این مسائل را برطرف کنند چون اصلا این موارد را با یکدیگر به اشتراک نمی‌گذارند.
چنین دغدغه‌هایی البته کاملا واقعی و حیاتی است، اما نمی‌توان به خاطر وجود این نگرانی‌ها شرکت را از فرصت نوآوری باز محروم کرد. در واقع ارزش‌آفرینی در طول بحران کرونا مهم‌تر از حفظ ارزش‌ها و دارایی‌های موجود شرکت است.
شرکتها و کسب و کارهای هوشمند با بهره‌گیری از اصول اعتمادسازی، بر حوزه‌های استراتژیک سازمان برای مشارکت تمرکز می‌کنند. برای مثال، این که یک شرکت مطرح در زمینه ماشین‌آلات سنگین، کارشناسان و متخصصان خود را برای یک زمینه مشارکتی خاص در اختیار شرکت دیگری قرار دهد تهدیدی برای آن شرکت محسوب نمی‌شود و زمینه هم‌افزایی و مشارکت‌های بعدی نیز فراهم می‌گردد.
- انگیزش دو طرفه را به حداکثر برسانید.
زمانی که انگیزه اولیه برای نوآوری باز میان چند شرکت ایجاد شد، عامل موفقیت در این فرایند بیشتر مبتنی بر مشارکت فعال و داوطلبانه است تا روش‌های سنتی دستوری و کنترلی. بنابراین شرکتها باید از روش‌های مختلف و محرک‌های متنوع برای انگیزش مشارکت استفاده کنند. در این زمینه خلاقیت اهمیت بالایی دارد.
پژوهشی نشان می‌دهد که شرکتها روش‌های مختلفی برای مشارکت با یکدیگر دارند. برای مثال، در زمینه توسعه دهندگان وب، برخی شرکتها برخی کدهایشان را با شرکتهای همکار به اشتراک می‌گذارند. برخی دیگر متخصصان یا امکانات زیرساختی خود را در اختیار سایرین قرار میدهند. برخی شرکتها نیز در این زمینه از قوانین سخت‌گیرانه‌ای تبعیت می‌کنند و با هرگونه همکاری که باعث خروج منابع و اطلاعات از سازمان می‌شود مخالفت می‌کنند. یکی از بهترین روش‌ها برای مشارکت ،سهیم شدن زمان و منابع زیرساختی مابین شرکا می‌باشد زیرا هم‌افزایی تخصص‌ها و دارایی‌ها اتفاق می‌افتد و فرایند نواوری تسهیل می‌شود.
این که هر شرکت از چه طریق دچار انگیزش برای مشارکت شود به ساختار سازمانی آن شرکت و اهداف آن بستگی دارد. البته این نکته را هم باید در نظر گرفت که شروع فرایند مشارکتی نوآوری باز ساده است ولی ممکن است در ادامه به همان آسانی پیش نرود. این فرایند تلاش و علاقه تمامی نیروهای درگیر را می‌طلبد و نیاز به دخیل کردن تمامی عوامل روانی، فنی و زیرساختی دارد.
- پذیرای شرکای جدید باشید.
چالش اساسی در فرایند نوآوری باز پذیرش شرکای جدید است. معمولا همکاری با شرکتها، نیاز به فرایندی طولانی‌مدت دارد که شامل یافتن شرکتهای با تخصص مکمل و همکار، اعتبارسنجی و اعتمادسازی و برقراری شبکه‌ای از روابط اجتماعی با افراد ذی‌نفوذ می‌شود. در شرایط بحرانی این روزها، این فرایند باید با سرعت بیشتر و در زمان کمتری صورت گیرد و نیاز بیشتری به یافتن شرکایی با تخصص‌های مکمل می‌باشد.
جالب است بدانید که بحران کرونا این فرایند را آسان کرده است. در واقع به علت جو اضطراری که بر دنیای کسب و کار حاکم می‌باشد، کارها با سرعت بیشتری و به دور از بوروکراسی معمول پیش می‌رود. به خصوص که شرکتهای همکار تهدیدات مشترکی را احساس می‌کنند و هم‌افزایی راحت‌تر صورت می‌گیرد. شرکت‌هایی که به دنبال ظرفیت‌های خاصی می‌گردند یکدیگر را پیدا می‌کنند و در زمینه رفع تهدیدات موجود و بهره‌برداری از ظرفیت‌های بالقوه در دوران بحران به همکاری می‌پردازند. همچنین جالب است بدانید که در دوران‌های بحرانی، نوآوری بهتر صورت می‌گیرد.
- شرایط اضطراری، تغییرات را هدایت می‌کند.
در شرایط عادی گام‌های اولیه فرایند نوآوری باز بسیار ساده است. برای مثال، بهره‌گیری از متخصصان مشترک و شروع یک فرایند برای ایده‌پردازی. اما دریافت نتیجه از چنین فرایندی به همان سادگی نیست و تغییراتی را می‌طلبد. یک فرایند نوآوری باز موفق نیاز به ایجاد تغییرات ساختاری و عملیاتی در کسب و کار دارد. واضح است که پذیرش چنین تغییراتی برای کارمندان، تیم‌ها و سازمان دشوار است.
در شرایط بحران، تغییرات راحت‌تر صورت می‌گیرد. شرکتهای هوشمند به دنبال فرصت‌هایی برای بازنگری در زمینه زیرساخت‌های خود می‌گردند و در صورت وقوع نوآوری باز، راحت‌تر پذیرای تغییرات می‌شوند.
- آینده را در نظر بگیرید.
در صورتی که روزی به شرایط عادی برگردیم، آیا روش‌های نوآورانه مورد استفاده در زمان بحران درون سازمان نهادینه شده و باز به درستی عمل خواهد کرد؟ و این که تا چه میزان آمادگی داریم با چالش‌ها و مسائل بعدی روبرو شویم و افق بلندمدت تری در برنامه‌ریزی داشته باشیم؟
ما امیدواریم که پاسخ جامعه جهانی به مسئله ویروس کرونا به ما این درس بزرگ را داده باشد که تجربه یک دشمن مشترک سرعت عمل، قدرت و خلاقیت را در برابر آن چالش به طرز باورنکردنی افزایش می‌دهد.
نتیجه گیری
برای مدیران مهمترین انعکاس این نوشتار در این است که بدانند با گذر از بحران چه کسب کرده‌اند و چه ارزش‌آفرینی برای کسب و کار خود داشته‌اند. یک بحران بزرگ معمولا باعث تغییر رفتار مشتریان، کارمندان و شریکان کاری می‌شود. شاید بر این باور باشید که ترجیحات گروه‌های مختلف در این دوران ثابت می‌ماند ولی معمولا چنین نیست. همچنین با این مقاله به این دریافت رسیدید که هم اکنون بهترین فرصت برای اجرای نوآوری باز و مشارکت با شرکا و حتی رقیبان کاری است. البته این امر به افزایش انعطاف‌پذیری سازمان نیز بستگی دارد. ساختارهای قبلی را در هم بشکنید و هنجارهای جدیدی تولید کنید. مهمترین دستاورد شما باید خروج از این بحران با روشی کاملا نوآورانه و به صورت کسب و کاری جدید و متحول باشد.
سوالات متداول درباره نوآوری باز
نوآوری باز چیست؟
نوآوری باز یک پارادایم است که بر ضرورت انتشار ایده‌های داخلی شرکت با هدف درآمدزایی و سودآوری بیشتر و همچنبن ورود ایده‌های نوآورانه به شرکت تاکید دارد. در واقع نوآوری باز کسب و کارها را دعوت می‌کند تا از ایده‌ها و فناوری‌های بیرونی بیشتر بهره ببرند و به دیگر شرکتهای رقیب یا همکار هم اجازه بدهند از ایده‌های نوآورانه آنها بهره‌مند شوند تا از این طریق ریسک‌ها و هزینه‌ها مدیریت و روند پیشرفت‌های فنی تسهیل گردند.
نوآوری سنتی "بسته" چیست؟.
شرکت ها از نوآوری برای تولید و به کارگیری دانش، توسعه محصولات و خدمات جدید، مدل های تجاری جدید و در نهایت به دست آوردن نتایج تجاری استفاده می کنند. به طور سنتی، شرکت ها تنها با استفاده از منابع داخلی نوآوری می کردند. دلیل اصلی آن تمرکز غیرتجاری جامعه علمی و نیاز آنها به حفاظت از دارایی های ارزشمندشان بود.
چگونه بر چالش‌های اجرای نوآوری باز غلبه کنیم؟
برای اینکار باید موارد زیر را باید رعایت کنیم
1-نگران از دست دادن سرمایه فکری سازمان نباشید!
2-انگیزش دو طرفه را به حداکثر برسانید.
3-پذیرای شرکای جدید باشید.
4-شرایط اضطراری، تغییرات را هدایت می‌کند.
5-آینده را در نظر بگیرید.
4 دیدگاه
به گفتگوی ما بپیوندید و دیدگاه خود را با ما در میان بگذارید.
سلام ممنون بابت محتواهای جالبتون. اکثر موضوعاتی که سایتها ارئه میدهند مطالب قدیمی هستند که برای افرادی که واقعا دنبال مطحتوای به روز هستند مفید نیست. ولی این مقاله نواوری باز کاملا مطلب جدیدی بود که من نشنیده بودم و کاملا بعد از همه گیری کرونا مشخصه که فراگیر شده
ممنون سرکار خانم از توجهتون و خوشحالیم که همراهمون هستین
مرسی بابت این مطلب جالب. من شخصا این مساله نوآوری باز رو در محل کارم حس کردم متاسفانه در کشور ما نوآوری بسته هم در خیلی از شرکتهای بزرگ اجرا نمیشه ولی واقعا خیلی از شرکتها طی همه گیری کرونا بنظرم مجبور شدند از مدل نوآوری باز برای بقای خودشون استفاده کنند.
خوشحالیم از همراهی شما جناب غلامی عزیز