واقعا فکر می­کنید ما احمق هستیم؟

آیا شما واقعا فکر می­کنید که ما احمق هستیم؟ نامه ­ای به مدیر ارشد اجرایی دویچه­ تلکوم[1]

مقدمه

زمانی که رنه اُبرمان[2] در نوامبر2006 سمت مدیریت ارشد اجرایی را در دویچه تلکوم بر عهده گرفت،       می­دانست که چالش­ها و درگیری­های جدی در افق پیش رو وجود خواهد داشت. او به عنوان یکی از اعضای هیئت مدیره همراه با مدیر ارشد قبلی کای یووی ریک[3]روی یک برنامه تغییر کار کرده بودند. این برنامه به دنبال جبران ضعف در عملکرد طی سال­های گذشته از طریق ارتقاء خدمات و کاهش هزینه­ها بود. ریک مدت زیادی را در این سمت حضور نداشت تا کارایی برنامه را ببیند. دولت آلمان (به عنوان صاحب 32 درصد از سهام دی.تی[4]) و گروه بلک استون[5] به عنوان مالک سهام خصوصی (این گروه در آوریل 2006 زمانی­که قیمت سهام در حدود 14یورو بود از این غول ارتباطات سهام خریداری کرده بود) از رویکرد مصالحه­جویانه­ی ریک خسته شده و تصمیم گرفتند که برای ادامه­ی حرکت شرکت نیاز به یک شخص جدید می­باشد.

دویچه تلکوم2007

دویچه تلکوم در سال 1996 از انحصار دولتی دویچه برندسپوست[6]  سابق تاسیس شد. در اواخر سال 2006 دویچه تلکوم به مدت چهار سال متوالی در خدمات مربوط به تلفن­های ثابت سنتی دچار کاهش در میزان فروش شد. اندکی قبل از رفتن ریک قیمت سهام در آن زمان بزرگ­ترین کاهش را در پی اخطار شدید سود و پیش­بینی درآمد متوسط تجربه کرد (کمتر از 11یورو). به نمودار یک مراجعه کنید. در مقایسه با دیگر انحصارهای مخابراتی سابق در بخش دولتی در اروپا از جمله تلفونیکای اسپانیایی[7] و بی.تی[8] انگلیسی (رقبای دی.تی در بازار رقابتی جدید ) دی.تی هرگز به یک ارائه دهنده­ی  مدرن و سودآور تبدیل نشده بود. به نظر می­رسید که این شرکت محکوم به شکست است. این شرکت هنوز به عنوان یکی از بزرگ­ترین شرکت­های مخابراتی در جهان با تعداد تقریبی 248000 کارمند در سراسر جهان و تقریبا 150000 نفر در آلمان و میزان فروش 3/61 میلیارد یورو فعالیت می­کند (به نمودار (2) مراجعه کنید).

بدون شک یکی از مهم­ترین مشکلات دی.تی مربوط به کارکنان بود. این شرکت با داشتن حدود یک چهارم میلیون کارمند قابل مقایسه با دیگر رقبای خود نبود. مدیران ارشد موفق با نیاز مشابه به کاهش هزینه­ها و ساده­کردن خدمات مواجه بودند. در مقابل عدم­توانایی در کار کردن با کارکنانی که اغلب آن­ها کارمند دولت بودند مانع از انجام این کار می­شد. با حمایت دقیق دولت آلمان که بنا به دلایل انتخاباتی مایل به تحریم افزونگی­های در مقیاس بزرگ نبود، اتحادیه­ها از زمان خصوصی­سازی دی.تی در سال 1996 با موفقیت از امنیت شغلی اعضای خود محافظت می­کردند.

در این شرکت نه تنها تعداد کارکنان زیاد بود بلکه بسیاری از آن­ها بالاتر از میانگین صنعت دریافت       می­کردند. حتی اگر فرض می­شد که دی.تی خدمات با کیفیت و سطح مشابه با رقبای خود ارائه می کند، باز هم بدون شک هزینه­های دی.تی رقابتی نبودند. به طور قطع این یک مشکل دیگر بود: تعداد بالای کارکنان با حقوق پرداختی بالا در مقایسه با عملکرد رقبا تناسب نداشت. بسیاری از واحدهای انحصاری اروپایی در بخش دولتی در مراحل اولیه خصوصی­سازی از نارضایتی عمیق مشتری در رابطه با ضعف در اخلاق خدمات رنج می­بردند؛ اما دی.تی هنوز هم بعد از 12سال در این چاله قرار دارد. این در حالی است که بسیاری از رقبای این شرکت خود را بازسازی کرده­اند. در سال2006 در مجموع 2 میلیون مشترک خط ثابت این شرکت را به قصد پیوستن به ارائه­دهندگان ترک کردند. در ادراک عمومی رقابت به معنی ارائه­ی خدماتی برابر با دی.تی یا حتی بهتر از آن بود و همین عامل سبب انتقال آن­ها با نیروی کار بسیار کمتر شده بود. در عین حال دی.تی از قرار گرفتن در صدر نوآوری محصول دور بود.

قبل از مارس 2006 این شرکت ابتدا خدمات تلویزیون دیجیتال را به مشترکان پیشنهاد کرد. تا تابستان آن زمان سال­ها بعد از اینکه رقبا پیشنهادهایی از این قبیل ارائه کرده بودند؛ این شرکت هیچ بسته­ی خط تلفن ثابتی نداشت. افزون­بر­آن؛ سرویس­های سه­گانه­ی تلفن-اینترنت-تلویزیون نیز تا سه ماهه­ی پایان سال ارائه نشده بودند. در این زمینه ارائه­دهندگان دیگر محصولاتی بیشتر، بهتر و ارزان­تر در بازار داشتند و      مصرف­کنندگان نیز با اراده­ی خود آن­ها را انتخاب می­کردند.

خط محصول[9] می­توانست با سرعت مناسب تعمیر شود. با این­وجود مهم­ترین مساله همچنان تعداد کارکنان و دریافتی­های بالای آن­ها بود. کل هزینه­های کارکنان شرکت دی.تی تقریبا معادل 25 درصد از فروش را شامل می­شد. این نسبت در فرنس تلکام[10] تقریبا 18 درصد، در تلفونیکای[11] اسپانیا نیز فقط 15 درصد و در کی.پی.ان[12] هلند کمتر از 12 درصد بود. این فقط نسبت­ها نبودند که سبب نگرانی می­شدند. نتیجه­ی نهایی کاهش مستمر در سودهای خالص شرکت بود. با وجود اینکه دی.تی نسبت به سایر ارائه­دهندگان اروپایی درآمد بالاتری داشت اما به نظر می­رسید که این امر مانع از کاهش سود شود. در نوامبر همان سال در سال 2006 شرکت بی.تی که قبلا در انحصار دولتی انگلستان بود اعلام کرد که سود عملیاتی این شرکت با افزایش 2 درصدی به 7/2 میلیارد دلار از کل فروش 4/9 میلیارد دلار در سه ماهه­ی منتهی به 30 سپتامبر رسیده است. این در حالی است که دی.تی اعلام کرد سود عملیاتی این شرکت با 7 درصد کاهش به 5/6 میلیارد دلار از میزان فروش 7/19 میلیارد دلار رسیده است.

تاثیر مشاهده­ی این ارقام به خصوص در میان سهام­داران بسیار بالا بود. از ابتدای سال سهام دی.تی دچار 7 درصد کاهش بوده است؛ در حالی­که ارزش سهام بی.تی با 23 درصد افزایش قابل ملاحظه همراه بوده است. برای یک سرمایه­گذار هیچ چیز بدتر از مشاهده­ی کاهش در قیمت سهام نیست و به همین دلیل ریک ناچار بود که شرکت را ترک کند. این در حالی بود که او فقط چهار سال در این سمت بود. در زمان انتصاب اُبرمان قیمت سهام در بورس آلمان بیش از سه درصد افزایش یافت. آیا این شرایط فقط به خاطر آرامش ناشی از کنار گذاشتن ریک بود یا چیزی در رابطه با شخص جدید وجود داشت که وعده­ی انجام کارهای بهتری را می­داد؟

هِر اُبرمان چه کسی بود؟

رنه اُبرمان برخلاف همکاران سابق خود چهره­ی جوان­تری بود. او حتی جوان­تر از 43 سال سن خود دیده می­شد. او موتورسیکلت­های سریع و ورزش­های رزمی را دوست داشت. او جوان­ترین مدیرعامل در میان 30 شرکت برتر آلمانی بود. با وجود اینکه او هشت سال در دی.تی بود ممکن بود که بازار به راحتی نسبت به ارتقای او به مقام سرپرستی و نظارت در چنین شرکت بزرگی به خصوص به چنین جایگاه مهمی واکنش نشان دهد.

تصویر اُبرمان در پارک لین­کین[13] در حالی­که هد به سر خود بسته است و با گوشی آیفون خود در حال حرکت است، رانندگی او در اتوبان با سرعت زیاد با اتومبیل ام.وی آگوستای[14] خود با بروکراسی ساکن و اجباری موجود در دی.تی قابل تطبیق نبود. اُبرمان مرد باستانی شرکت نبود. گذشته از این سوال که چرا دی.تی باید او را در راس لیست خود بخواهد، سوال اصلی این بود که چرا اُبرمان می­خواست که در دی.تی باشد؟!

پیشینه­ی اولیه­ی او آموزنده است. اُبرمان پس از خدمت سربازی و دوره­ی دو ساله­ی کارآموزی در        بی.ام.دبلیو شروع به دریافت مدرک اقتصاد از دانشگاه مونستر[15] در سال 1986 کرد. او در راستای ایجاد کسب­و­کار خود شرکت ای.بی.سی دی.تی[16] را تاسیس کرد که با سود اندکی اقدام به خرید و فروش   دستگاه­های تلفن می­کرد. او یک بی.ام. دبلیو قدیمی خرید که در مراحل پایانی کارکرد خود بود اما خوب به نظر می­رسید. این ماشین به او در طی مسیر در طول شهر و زدن در خانه­ی مشتریان و فروش محصولات کمک می­کرد. تا سال 1991 اُبرمان 7 مغازه، چندین حق انحصاری[17] و 50 نفر کارمند داشت. تلفن­های همراه به تازگی کنار گذاشته شده و ای.بی.سی دی.تی وارد یک بخش روبه­رشد شده بود. در طول 4 سال میزان فروش به میلیون­ها یورو رسید و در نهایت شرکت توسط هاچیسون­وامپوآ هنگ­کنگ[18] خریداری شد. او به دنبال راه­اندازی یک شرکت تلفن همراه با دستاوردهای نارنجی بود. پس از فروش سهام در شرکت جدید اُبرمان می­توانست به راحتی به عنوان یک جوان بسیار ثروتمند 32 ساله بازنشسته شود. اما چشم­انداز بازنشستگی زودهنگام آن چیزی نبود که شخصی مثل رنه اُبرمان را تحریک کند.

در سال 1998 او با پذیرش پیشنهاد سرپرستی بخش فروش تلفن­های همراه دی. تی با آن سابقه­ی کارآفرینی درخشانی که داشت هر کسی را جز خودش شگفت زده کرد. چرا او ناگهان تصمیم گرفت که خود را وارد دنیای مبهم شرکت بزرگی مثل دی.تی کند؟ اُبرمان توضیح می­دهد: “من به یک دیدگاه متفاوت نیاز داشتم. شما به عنوان یک فروشنده فقط آن­چه را که طراحی و نوآوری شبکه اجازه می­دهد به دست      می­آورید.” او کار در تی. موبایل[19] را نه فقط فروش دوباره خدمات دیگران بلکه فرصتی برای ایجاد خدمات تلفن همراه می­داند. این فرصتی بود که اُبرمان با انتقام­جویی از آن استفاده کرد. طی دو سال او از سرپرستی بخش فروش به سمت سرپرست کل تجارت آلمان تی- موبایل رسید و دو سال بعد از آن نیز سرنوشت    تی- موبایل را در سراسر جهان در دست گرفت. با این جایگاه او در هیئت مدیره دی.تی و سپس تاریخچه­ی این شرکت ماندگار شد. او اکنون در جایگاهی بود که می­تواند بیش از خدمات تلفن همراه را ارائه کند. اما آیا شخصی با این پیشینه می­تواند سازمانی به ظاهر بزرگ و بی­تحرک مثل دی.تی را شکل دهد؟ در طول این زمان اُبرمان مشخص کرد که رویکرد او به جای تلاش برای سازگاری با بوروکراسی تلاش برای متناسب کردن ان با خود است.

من یاد گرفته­ام که چگونه در یک محیط بوروکراتیک شرکتی مدیریت کرده یا زنده بمانم، بیش از اندازه سازگار نشده و به شخصیت خودم خیانت نکنم. این تقریبا یک انتقال بود. من به زمانی برای عادت کردن نیاز داشتم اما به محض عادت کردن تلاش می­کنم که آن را به شکل یک محیط کارآفرینانه تغییر دهم.

اُبرمان به عنوان یک شخص کمال­گرا با تخصص و یک کارمند متمایز با رویکردی رو به جلو کارآمد و پرتحرک توصیف شده است. او به خاطر شرکت تی- موبایل به خوبی شناخته شده بود و هر­گونه انتقاد از آن به عنوان یک برخورد شخصی شمرده می­شد. مجله­ی مدیر در توصیف چگونگی جنگ و پیروزی او در درگیری­های داخلی علیه اعضای هیئت مدیره او را “سیاست­مدار واقعی رنه” نام­گذاری کرد و تایمز آلمانی رویکرد او را “حرکت سریع با تانک از روی جایگاه رقبا” دانست. از طریق چنین مطالبی می­توان به     سرنخ­هایی در رابطه با لقب­های تشویقی پی برد که واحدهای موجود در دی.تی به او داده­اند. بولدوزر یکی از آن­ها و دوبرمن[20] یکی دیگر است.

هِر اُبرمان مسئولیت را برعهده می­گیرد

هیئت نظارت در انتصاب اُبرمان تردید نداشتند ولی یک دست نیز نبودند. بلک­استون یک انتصاب بیرونی را ترجیح می­داد اما نمایندگان کارکنان و اتحادیه­های نیرومند نیز قادر به جلوگیری از چنین تغییراتی بودند. سمتی که به اُبرمان داده شد به عنوان صندلی اخراج شناخته می­شود (فایننشل تایمز آلمان). این اصطلاح اشاره به چالش­های رقابتی دارد که یک فرد آلمانی مجبور به غلبه بر آن­ها است؛ در­حالی­که باید هم­زمان تضاد منافع بین اتحادیه­های نیرومند، سرمایه­گذاران بلک­استون و ذی­نفعان دویچه­لند را مدیریت کند.

در روزهای پس از انتصاب اُبرمان عنوان کرد که موقعیت هزینه­ای دی.تی یک ضرر راهبردی است که لازم می­باشد مورد توجه قرار گیرد. او همچنین معتقد بود خدماتی که دی.تی برای مشتریان ارائه می­کند واقعا رضایت بخش نمی­باشند و همین عامل دلیل اصلی کاهش تعداد مشتریان است. در ماه­های بعد اُبرمان که توسط چهره­های جدیدی در هیئت اجرایی از جمله حامی قدیمی خود تیم هتگز[21] و دیتمار ولسلاو[22] حمایت می­شد یک راهبرد برای دی.تی تدوین کرد. این راهبرد شامل انتقال تقریبا 50000 کارمند از بخش خط ثابت تی-کام[23] به یک شرکت جدید به نام تی- سرویسیز[24] بود. با انتقال به شرکت تی- سرویسیز از کارکنان خواسته می­شود که مدت طولانی­تری با حقوق کم­تر کار کنند و خدمت بهتری به مشتریان ارائه کنند.

نامه به مدیر ارشد اجرایی دویچه تلکوم

در 9 مارس 2007 یک تکنسین 48 ساله از شعبه تی- کام در برلین یک نامه­ی الکترونیکی به مدیرعامل جدید دویچه تلکوم، اعضای منتخب هیئت مدیره، نمایندگان اتحادیه و تعدادی از همکارانش ارسال کرد:

آقایان عزیز اُبرمان، هوتگز و ولسلاو و آقایان محترم در واحدهای اجرایی

نامه­های مکرر شما به کارکنان با محتوای مختلف به من برای نگارش این نامه انگیزه داد.

در ادامه من از اصطلاح شما به صورت کلی استفاده خواهم کرد زیرا من همیشه شما را به صورت خصوصی مورد خطاب قرار نخواهم داد. منظور من از شما تمام مدیران، اعضای هیئت مدیره و اعضای هیئت نظارت و تمام کسانی است که مسئولیتی را برعهده داشته یا دارند.

آخرین دلیل من برای نگارش این نامه درخواست مکرر شما از کارمندان برای داشتن تعهد بیشتر نسبت به شرکت است. من فقط می­توانم بگویم که من و اکثر همکارانم در مقایسه با کل تیم مدیریتی تعهد بیشتری نسبت به شرکت داریم. من به شما دلیل آن را خواهم گفت.

این شرکت همیشه زندگی من بوده است. من کارم را در این جا شروع کرده و می­خواهم که در اینجا نیز به پایان برسانم. من شاهد بودم که چگونه اداره­ی پست به تلکام و مشترکان به مشتریان تبدیل شدند. در مقابل متاسفانه من این را نیز دیدم که در شرکت ما هرکسی در خدمت دیگری است و تبدیل به محیطی شده است که هر کسی به فکر خودش می­باشد (یا فکر می­کند که باید باشد). در این شرکت هر بخش سعی دارد تا حوزه­ی خودش را منظم نگه داشته و تا آن­جا که می­تواند از قسمت­های دیگر دور بماند. حتی اگر این امر منجر به ایجاد شکاف­هایی در بخش­های دیگر شود که به سختی بتوان آن­ها را پر کرد. من شاهد بودم که کارکنان شرکت چگونه به سرمایه­ی انسانی تبدیل شدند و چگونه همه­ی ما به عنوان عوامل   هزینه­ای در نظر گرفته شدیم که در کمترین زمان ممکن باید کنار گذاشته شوند.

هر چند که شما و همکاران سابق شما آمده و خواهید رفت. باید توجه داشت که در رابطه با تعهد ما نسبت به شرکت تردیدی وجود ندارد. شما می­آیید و سازماندهی مجدد می­کنید. این کار را نیز با جبر و اجبار انجام می­دهید بدون اینکه به هشدارهای مربوط به عدم امکان حفظ آن گوش دهید. فقط به دنبال افزایش کیفیت و قابلیت اطمینان می­باشید. همچنین هیچ یک از شما به عواقب تصمیمات خود اهمیت نمی­دهید. شما با جیب­های پر از پول شرکت را ترک می­کنید تا این کار را در شرکت بعدی نیز تکرار کنید. شما بی­رحمانه پشت سر خود آشفتگی برجای می­گذارید که هر دفعه بزرگ­تر می­شود.

اکنون مایی که همیشه به خوبی عمل کردیم، با شایستگی و انگیزه کار کردیم، همیشه دانستیم که چگونه خواسته­های مشتریان را برآورده کنیم و کسانی که بهترین شرکت مخابراتی در طول یک بازه­ی زمانی بلندمدت بودیم باید بشنویم به ما بگویید که خیلی بد، پرهزینه، بی­انگیزه، تنبل و غیرمولد می­باشیم. این گفته­ها ما را عصبانی می­کنند.

اما گویا توهین کردن از این طریق برای شما کافی نبوده است و اکنون شما آن را به همه­ی دنیا نیز       می­گویید. این کار به آبروی ما و البته سهام شرکت ضرر بسیاری می­رساند. شما بی­رحمانه افراد در شرکت خود را ناامید می­کنید؛ بنابراین می­توانید برنامه­های کوتاه­مدت کاهش شغلی خود (یا هر کس دیگری) یا برنامه­های برون­سپاری را اجرا کنید تا ذهن دیگران را از خطاهایی منحرف کنید که همکاران سابق شما انجام داده­اند. این کار غیرقابل باور و نقض اعتماد است که هرگز نمی­توان توجیهی برای ان ارائه کرده یا آن را خوب برشمرد.

آیا شما در این نامه هیچ­گونه بی­احترامی مشاهده کرده­اید؟ چه کسی قابل احترام است؟ ما کارمندانی که زندگی خود را وقف تلکام و مشتریان کرده­ایم و بارها منافع تلکام و مشتریان را بر زندگی خصوصی خود اولویت داده­ایم؟! مایی که تلکام را بهترین، شایسته­ترین، مشتری­پسند و کارآمدتر از سایر شرکت­های ارتباطی کرده­ایم؟! یا آیا شما به طور جدی انتظار احترام دارید برای آن­چه شما و همکاران سابق شما برای ما و تلکام ما انجام داده­اید؟

 در طول چند سال گذشته شما و همکاران سابق شما ما را به شدت به زنجیر بسته­اید، ما را از ابزارهای مناسب محروم کرده و با تحمیل سیستم­هایی که هیچ­گونه کمکی به آسان شدن کارها نمی­کنند ما را کور کرده­اید. شما در حالی که اثربخشی را کاهش می­دادید فقط فرآیندهای کنترل را شدت داده­اید. شما با خاموش کردن شماره­های تماس و خطوطی که به خوبی کار می­کردند و جایگزین کردن شماره­های جمعی که به خوبی کار نمی­کردند و همچنین به کارگیری مفاهیم بی معنی ارتباطات داخلی و خارجی را نابود کرده و میزان دسترسی داخلی و خارجی را به صفر رساندید. شما با ارسال کارکنان کاملا حرفه­ای به   حوزه­های کاری جدید و ناشناخته یا به ویونتو[25]  یا متفاعد کردن آن­ها به بازنشستگی زودهنگام، پست­های نیمه وقت مرتبط با سن یا پرداخت جبرانی بابت جدایی از شرکت سبب نابودی دانش، شایستگی و مشاغل در جایی شدید که ضروری بودند.

همکاران سابق شما با بستن هزاران دستگاه تی- پانک­تک[26] و اخراج هزاران نیروی کار بسیار ماهر دوباره تمام هشدارهای کارشناسان را نادیده گرفته و این ارتباطات موثر با مشتریان را نابود کردند. این کار سبب انتقال مشتریان به صورت دسته­جمعی به شرکت­های رقیب ما شد. اکنون شما افتخار می­کنید که                 تی- پانک­تک­های جدید ایجاد کرده و صدها کارمند جدید استخدام کرده­اید. این در حالی است که ما زمان زیادی و مشتریان بسیاری را از دست داده­ایم. آیا شما فکر می­کنید که ما آن­قدر احمق هستیم که شما را به خاطر آن ستایش کنیم؟!

نقاط تماس با مشتریان به عنوان دومین رابط ارتباط مستقیم با مشتریان همچنان با اجبار و بدون توجه به هشدارها با کم­ترین میزان کارکنان خود فعالیت می­کند. نتیجه این کار کاهش میزان آمار در مراکز نظرسنجی به پایین حد ثبت شده است. ارزان­ترین راه­حل این بود که از کارکنان بیرونی فاقد انگیزه و تعهد نسبت به شرکت برای جایگزینی کارکنانی استفاده کنید که قبلا به صورت کامل کنار گذاشته شده­اند. سپس از افزایش هرج­و­مرج و افزایش نارضایتی در میان مشتریان شگفت زده شوید.

اکنون شما قصد دارید که مداخله­ی مستقیم سوم به کارکنان باقی­مانده (عوامل خدماتی) را از طریق  اخراج­های گسترده در میان کارکنان تضعیف کرده و در میان کارکنان باقی­مانده انگیزه­ی بالایی برای ارائه­ی خدمات بهتر از طریق پرداخت­های پایین و وادار کردن به کار بیشتر ایجاد کنید.

کاملا روشن است که این کار به کجا منتهی خواهد شد اما از آن­جا که در سطح شما تصمیمات هرگز معکوس نمی­شوند، حتی زمانی­که شما می­دانید اشتباه بزرگی را مرتکب می شوید، خدمات و کارآیی در شرکتی که تمام حمایت خود را از دست داده است بار دیگر آسیب خواهد دید. کرکس­ها همواره منتظر لقمه­هایی هستند که شما پشت سر خود جا می­گذارید و آخرین کارکنان باقی مانده را کنار می­گذارند. اما این چیزی نیست که شما در مرحله ی اول تجربه کنید، زیرا شما در حال حاضر در مسیر شرکت بعدی  می­باشید.

شما همیشه از میزان معمول دستمزد در بازار برای مقایسه استفاده می­کنید و ما را اغلب با کارکنان غیرماهر و کسانی مقایسه می­کنید که فقط علاقمند به کار هستند بدون آن­که آن را یاد گرفته و یا هر گونه ارتباطی با تلکام و مشتریان ما داشته باشند. اگر ما خیلی خوش­شانس باشیم آن­ها برق­کاران سابق می­باشند اما ما قبلا با لایه­های اصلی (بدون شوخی) و متخصصان مشابه در چارچوب توزیع اصلی مواجه شده­ایم.

این شرایط مشابه زمانی است که می­خواهید مرسدس داشته باشید اما در مقایسه­ی قیمت از ترابانتد استفاده کرده و فقط می خواهید که پول را پرداخت کنید.

ما ترجیح می­دهیم که دوباره تلکام را بهترین کنیم و امروز را به فردا ترجیح می­دهیم. ما همچنین می­دانیم که این کار چگونه انجام می­شود و چه چیزی باید تغییر کند. ما طرفدار تغییراتی هستیم که سبب بهبود خدمات و مشتری­گرایی[27] می شود. ما می­دانیم که مشتریان چه چیزی می­خواهند و چگونه می­توان آن را برایشان فراهم کرد. اگر شما در رابطه با اینکه می­خواهید دوباره بهترین شرکت ارتباطی باشید جدی     می­باشید با ما صحبت کنید. ما ایده­ها و انگیزه­ی کافی داریم. ما شرکت و مشتریان را می شناسیم و      می­دانیم که در کجا مشکلات جدی وجود دارد. ما همچنین می­دانیم که در کجا پول زیادی هدر می شود، کارکنان در کجا به نادرستی قرار داده شده­اند و در کجا دانش تلف می شود یا در کجا فرآیندها باید دوباره تنظیم شوند. برای یک تلکام بهتر ما را در مسیر با خود همراه کنید. از ایده­ها، تعهد، تمایل برای تغییر و همچنین انعطاف­پذیری ما استفاده کنید.

تا زمانی­که اهداف مدیریتی شما به جای رضایت مشتری و کارکنان، ایجاد حوزه­های جدید کسب­و­کار (به معنی هدایت تلکام به سمت فناوری اطلاعات) و افزایش درآمد و تامین امنیت شغلی مبتنی بر کاهش تعداد کارکنان، شاخص ترخیص کالا از گمرک و آمار پرس­و­جوی سریع باشد؛ هرگز پیشرفت واقعی و هیچ گونه فرصتی برای تداوم در بازار وجود نخواهد داشت.

با این­که متاسفانه من کاملا مطمئن هستم که این اصلا هدف شما نیست. این کلمات خوب فقط پوسته­های خالی هستند که به شما امکان تعقیب جدایی ها را می­دهد. شما هرگز پیشنهادهای معقول را پذیرا نیستید زیرا شما در حال حاضر گام­های بعدی را در اختیار دارید و شما هرگز نمی­خواهید یا نمی­توانید که دوباره فکر کنید چه برسد به بررسی تصمیماتی که قبلا گرفته شده­اند.

شما ترجیح می­دهید که به مشاوران خارجی مثل مک­کینزی گوش بدهید که هیچ چگونه علاقه­ای به تلکام ندارند و همان ترکیب کوچک کردن و کاهش کارکنان را به تمام شرکت­ها پیشنهاد می­کنند. آن­ها همیشه پشت سر خود کارکنان ناامید و بی­کار را جا می­گذارند. اگر این چیزی است که می­خواهید باید شهامت بیان آن را به صورت عمومی داشته باشید. جلوی این را بگیرید که با ما مثل احمق­ها رفتار شود. حداقل تا زمانی که شما این شرکت را اداره می­کنید. از کارکنان در ملاء عام حمایت کنید و ما را کنار نگذارید.

شما به عنوان عضوی از هیئت مدیره و تیم مدیریت فقط در برابر ذی­نفعان (که از اقدامات ضدتولیدی شما در هر حالت راضی نیستند) مسئول نیستید، بلکه در قبال ما کارکنان نیز دارای مسئولیت اجتماعی[28] هستید.

ما کارکنان در اصل خود شرکت هستیم. ما مسئول شرایط تلکام نیستیم. کسی نمی­تواند به سادگی ما را به سمت یک فاجعه­ی حرفه­ای، اجتماعی و مالی سوق دهد. وجدان اجتماعی باید مانع از این کار شود. با این حال من می­ترسم که این درخواست را شما و همه­ی آن­هایی که در مک­کینزی هستند نادیده بگیرند.

با این حال اگر شما بعد از آن­که کشتی در حال غرق تلکام را رها کردید مانند همکاران سابق خود با تشویق عالی مواجه شدید نباید تعجب کنید. شما زمانی­که در آینه نگاه می­کنید یک اقاقیا می­بینید.

من می­توانم همچنان به نوشتن ادامه بدهم زیرا نگرانی­های بسیاری دارم ولی نمی­خواهم که نامه را با کلمات ناراحت­کننده به پایان برسانم. به همین خاطر در خاتمه می­خواهم که بار دیگر کمک­های خودم را در مقابله با چالش­های پیش­رو یادآور شوم. برای احیای دوباره شرکت در بازار از شایستگی و عزم ما استفاده کنید. ما در این زمینه نسبت به شما تمایل بیشتری داریم زیرا هیچ­گونه هیئت اجرایی جدید یا هیئت نظارتی دیگری منتظر ما نیست. در مقابل این دستمزدهای پایین و بیکاری است که ما را تهدید می­کند.

واکنش نسبت به نامه

نامه­ی کارمند تکنسین به رنه اُبرمان مخفی نماند. اصل نامه­ی الکترونیکی نه تنها به هیئت مدیره بلکه به واحدها و تعدادی از همکاران آن کارمند نیز ارسال شده بود. برخی از افراد در ادامه آن را به دیگران نیز ارسال کردند و به این صورت نامه در نهایت در کل دی.تی پخش شد. خیلی زود نامه به موضوعی داغ در دی.تی تبدیل شد. تعدادی از گیرندگان به فرستنده­ی نامه پاسخ دادند. در طول دو هفته او تقریبا از 1000 نفر از همکاران خود در تمام واحدهای دی.تی نامه­ی الکترونیکی دریافت کرد. او در نهایت اعلام کرد: همه از من حمایت می­کنند.

زمانی­که این نامه به دست مخاطبان زیادی در خارج از دی.تی رسید مساله موجود فقط عامل زمان بود. ورود نامه به بخش خبری وب­سایت هِیس[29] امکان دسترسی به متن نامه را برای عموم افراد فراهم کرد. اندکی پس از آن پرمخاطب­ترین وب­سایت خبری آلمان اشپگل آنلاین مقاله­ای را منتشر کرد که به متن کامل نامه پیوند داده شده بود و گزارشی در رابطه با واکنش­های مثبت بسیاری از کارکنان دی.تی نسبت به آن ارائه کرد. چندین رسانه­ی دیگر نیز بحث­ و گفت­و­گوهای عمومی را در رابطه با آن دنبال کردند. تعدادی از رسانه­ها نیز تلاش کردند تا با کارمند تکنسین مصاحبه­ای انجام دهند اما او ماه ها حاضر به این کار نشد. او معتقد بود: ما باید مشکلات خود را در داخل و بدون بحث و گفت­و­گوی عمومی شفاف­سازی کنیم. ما از شرکت خود حمایت می­کنیم. دویچه تلکام شایسته تبلیغات بد نیست.

با این وجود این بحث حتی در خارج از دی.تی نیز ادامه داشت. در چندین وب­سایت در بخش گفت­و­گوها یا بخش نامه­هایی به سردبیران رسانه­های مختلف افراد نسبت به ارسال نامه­ی الکترونیکی واکنش شدید نشان دادند و این نشان­دهنده­ی احساسات قوی آلمانی­ها نسبت به دی.تی بود. اشپیگل آنلاین گزارش داد خوانندگانی که نامه­هایی ارسال کرده­اند خواستار اعطای مدال افتخار یا یک یادبود به کارمند تکنسین   شده­اند. خوانندگان دیگر معتقد بودند که ارسال نامه به مدیرعامل نه فقط برای دی.تی بلکه برای سایر شرکت­ها و صنایع نیز قابل استفاده است. در برخی موارد نیز نویسنده نامه الکترونیکی را نمادی برای مبارزه با سرمایه­داری و جهانی شدن دانسته بود.

نمودار1: افزایش قیمت در سهام دویچه تلکام در طول سال­های 1996 تا 2007 و ژانویه و دسامبر 2006

منبع: دویچه تلکام

نمودار2: داده­های مالی انتخاب شده از گروه دویچه تلکام: گزارش مالی 2006

منبع: دویچه تلکام

[1] Deatsche Telekom

[2] Rene obermann

[3] Kai Uwe Ricke

[4] DT

[5] Blackston

[6] Deatsche Bandespost

[7] Spain’ s Telefonica

[8] BT

[9] product line

[10] France Telecom

[11] Telefonica

[12] KPN

[13] linKin

[14] MV Agusta

[15] Munster

[16] ABC DT

[17] franchisee

[18] Hutchison Whampoa Hong KOng

[19] T-Mobile

[20] Dobermann

[21] Tim Hoettges

[22] Dietmar Welslau

[23] T-com

[24] T-services

[25] Vivento

[26] T-Punkte

[27] customer-friendliness

[28] social responsibility

[29] Heise