ماتریس جنرال الکتریک مکنزی چیست؟
تعریف: ماتریس ۹ خانه‌ای جنرال الکتریک مکنزی ابزاری برای استراتژی است که رویکردی نظام‌مند را برای شرکت‌های چند کسب‌وکاری جهت اولویت‌بندی سرمایه‌گذاری‌ها در میان واحدهای تجاری‌شان ارائه می‌دهد.
چارچوب ماتریس: GE-McKinsey چارچوبی است که سبد کسب‌وکار را ارزیابی می‌کند، مفاهیم استراتژیک بیشتری را ارائه می‌دهد و به اولویت‌بندی سرمایه‌گذاری مورد نیاز برای هر واحد تجاری (BU) کمک می‌کند.
ماتریس مکنزی چیست؟ ماتریس جنرال الکتریک
در دنیای تجارت، درست مانند هر جای دیگری، مشکل کمبود منابع بر تصمیماتی که شرکت ها می گیرند تأثیر می گذارد. کسب و کارها با منابع محدود، اما فرصت های متعدد برای استفاده از آنها، باید بهترین روش استفاده از نقدینگی خود را انتخاب کنند.
مبارزه برای سرمایه گذاری در هر سطح از شرکت اتفاق می افتد: بین تیم ها، بخش های عملکردی، بخش ها یا واحدهای تجاری. سوال اینکه کجا و چقدر سرمایه گذاری شود، سردردی همیشگی برای کسانی است که منابع را اختصاص می دهند.
این مسئله چگونه بر کسب و کارهای متنوع تأثیر می گذارد؟ شرکت های چند کسب و کاری، سبدهای تجاری پیچیده ای را مدیریت می کنند، اغلب با 50، 60 یا 100 محصول و خدمات. محصولات یا واحدهای تجاری از نظر آنچه انجام می دهند، عملکردشان یا چشم اندازهای آینده شان متفاوت هستند.
این امر تصمیم گیری در مورد اینکه شرکت باید در کدام محصولات سرمایه گذاری کند را بسیار دشوار می کند. حداقل تا زمانی که ماتریس BCG و نسخه بهبود یافته آن، ماتریس GE-McKinsey به کمک آنها آمد، کار سختی بود. این ابزارها با مقایسه واحدهای تجاری و تخصیص آنها به گروه هایی که ارزش سرمایه گذاری دارند یا گروه هایی که باید محصول را جمع آوری یا واگذار کنند، مشکل را حل کردند.
در دهه 1970، جنرال الکتریک در حال مدیریت سبد عظیم و پیچیده ای از محصولات غیرمرتبط بود و از بازده سرمایه گذاری خود در این محصولات راضی نبود. در آن زمان، شرکت‌ها معمولاً برای تصمیم‌گیری‌های سرمایه‌گذاری به پیش‌بینی‌های جریان نقدی آتی، رشد آتی بازار یا برخی پیش‌بینی‌های آتی دیگر تکیه می‌کردند، که روشی غیرقابل اعتماد برای تخصیص منابع بود.
بنابراین، جنرال الکتریک با مکینزی و شرکا مشورت کرد و در نتیجه چارچوب نه‌گانه طراحی شد. ماتریس نه‌گانه، واحدهای تجاری را در 9 خانه خود ترسیم می‌کند که نشان می‌دهد آیا شرکت باید روی محصولی سرمایه‌گذاری کند، آن را برداشت/واگذار کند یا تحقیقات بیشتری روی محصول انجام دهد و در صورت باقی ماندن منابع، روی آن سرمایه‌گذاری کند. واحدهای تجاری بر اساس دو محور ارزیابی می شوند: جذابیت صنعت و قدرت رقابتی واحد.
جذابیت صنعت در ماتریس جنرال الکتریک
جذابیت صنعت نشان می‌دهد که رقابت در بازار و کسب سود برای یک شرکت چقدر سخت یا آسان خواهد بود. هر چه یک صنعت سودآورتر باشد، جذابیت بیشتری پیدا می کند. هنگام ارزیابی جذابیت صنعت، تحلیلگران باید به جای آینده نزدیک، به نحوه تغییر صنعت در درازمدت نگاه کنند، زیرا سرمایه گذاری های مورد نیاز برای محصول معمولاً نیازمند تعهد بلندمدت است.
جذابیت صنعت از عوامل زیادی تشکیل شده است که به طور کلی سطح رقابت در آن را تعیین می کند. لیست مشخصی از عواملی که باید برای تعیین جذابیت صنعت در نظر گرفته شوند وجود ندارد، اما موارد زیر از رایج ترین موارد هستند:
- نرخ رشد بلندمدت
- اندازه صنعت
- سودآوری صنعت: موانع ورود، موانع خروج، قدرت تامین کننده، قدرت خریدار، تهدید جایگزین ها و وجود تکمیل کننده ها (برای تعیین این موارد از تحلیل پنج نیروی پورتر استفاده کنید)
- ساختار صنعت (برای تعیین این مورد از چارچوب ساختار-رفتار-عملکرد استفاده کنید)
- تغییرات چرخه عمر محصول
- تغییرات تقاضا
- روند قیمت ها
- عوامل محیط کلان (برای این کار از پست یا پستل استفاده کنید)
- فصلی بودن
- در دسترس بودن نیروی کار
- تقسیم بندی بازار
ماتریس مکنزی- قدرت رقابتی واحد تجاری یا محصول
محور X ماتریس، قدرت یک واحد تجاری خاص را در برابر رقبا از نظر رقابت اندازه گیری می کند. به عبارت دیگر، مدیران سعی می کنند تعیین کنند که آیا یک واحد تجاری دارای مزیت رقابتی پایدار (یا حداقل یک مزیت رقابتی موقت) است یا خیر.
اگر شرکت دارای مزیت رقابتی پایدار باشد، سوال بعدی این است که “این مزیت تا چه مدت پایدار خواهد بود؟”
عوامل زیر قدرت رقابتی یک واحد تجاری را تعیین می کنند:
- کل سهم بازار
- رشد سهم بازار نسبت به رقبا
- قدرت برند (برای این کار از ارزش برند استفاده کنید)
- سودآوری شرکت
- وفاداری مشتری
- منابع یا قابلیت های VRIO (برای تعیین این مورد از چارچوب VRIO استفاده کنید)
- قدرت واحد تجاری شما در برآوردن عوامل کلیدی موفقیت صنعت (برای تعیین این مورد از ماتریس پروفایل رقابتی استفاده کنید)
- قدرت زنجیره ارزش (برای تعیین این مورد از تحلیل زنجیره ارزش و بنچمارکینگ استفاده کنید)
- سطح تمایز محصول
- انعطاف پذیری تولید
مزایا
- به اولویت بندی منابع محدود برای دستیابی به بهترین بازده کمک می کند.
- مدیران از عملکرد محصولات یا واحدهای تجاری خود بیشتر آگاه می شوند.
- این چارچوب مدیریت سبد تجاری نسبت به ماتریس BCG پیچیده تر است.
- گام های استراتژیکی را که شرکت برای بهبود عملکرد سبد تجاری خود باید بردارد، شناسایی می کند.
معایب
- برای تعیین دقیق جذابیت صنعت و قدرت واحد تجاری نیاز به یک مشاور یا فرد بسیار باتجربه است.
- انجام آن پرهزینه است.
- هم افزایی هایی را که ممکن است بین دو یا چند واحد تجاری وجود داشته باشد را در نظر نمی گیرد.
تفاوت بین ماتریس‌های جنرال الکتریک مکنزی و BCG
ماتریس GE مکینزی چارچوبی برای ارزیابی سبد تجاری است که شباهت زیادی به ماتریس BCG دارد. هر دو ماتریس برای تحلیل سبد محصولات یا واحدهای تجاری یک شرکت و تسهیل تصمیمات سرمایه‌گذاری مورد استفاده قرار می‌گیرند.
تفاوت‌های اصلی:
- تفاوت بصری: BCG تنها یک ماتریس چهارخانه‌ای است، در حالی که GE مکینزی دارای ۹ خانه می‌باشد. این ۹ خانه تصویر بهتری از موقعیت واحدهای تجاری در ماتریس ارائه می‌دهد. همچنین خانه‌های “سرمایه‌گذاری/رشد” را از خانه‌های “برداشت/واگذاری” که در ماتریس BCG به هم بسیار نزدیک هستند، جدا می‌کند. نزدیکی بیش از حد این خانه‌ها در ماتریس BCG ممکن است باعث سردرگمی در مورد تصمیمات سرمایه‌گذاری شود.
- ابعاد اندازه‌گیری: ماتریس BCG بر اساس نرخ رشد بازار (محور عمودی) و سهم نسبی بازار (محور افقی) واحدهای تجاری عمل می‌کند. در مقابل، ماتریس GE مکینزی از جذابیت صنعت (محور عمودی) و قدرت رقابتی واحد تجاری (محور افقی) برای ارزیابی استفاده می‌کند. بنابراین، GE مکینزی عوامل بیشتری را در نظر می‌گیرد و به مدیران دید جامع‌تری از وضعیت واحدهای تجاری می‌دهد.
- پیچیدگی: به طور کلی، ماتریس GE مکینزی به دلیل در نظر گرفتن عوامل بیشتر، پیچیده‌تر از ماتریس BCG است. تحلیل عواملی همچون جذابیت صنعت و قدرت رقابتی واحد تجاری نیازمند تخصص و دانش بیشتری است.
- جامعیت: دلیل توسعه چارچوب GE مکینزی این بود که ابزار ارزیابی سبد تجاری BCG به اندازه کافی برای مدیران جنرال الکتریک پیشرفته نبود. در ماتریس BCG، قدرت رقابتی یک واحد تجاری برابر با سهم نسبی بازار در نظر گرفته می شود، که این فرض را بر این می گذارد که هر چه سهم بازار یک کسب و کار بیشتر باشد، موقعیت بهتری برای رقابت در بازار دارد. این گفته درست است، اما فرض گرفتن اینکه تنها عامل مؤثر بر رقابت در بازار همین است، بیش از حد ساده‌انگارانه است. همین موضوع در مورد جذابیت صنعت که تنها بر اساس نرخ رشد بازار در BCG سنجیده می شود، نیز صدق می کند. جای تعجب نیست که GE با سبد تجاری پیچیده خود به چیزی جامع تر از آن نیاز داشت.
نحوه استفاده از ابزار ماتریس مکنزی
هیچ فرایند یا مدل تثبیت شده ای وجود ندارد که مدیران بتوانند هنگام انجام تحلیل از آن استفاده کنند. بنابراین، ما مراحل زیر را برای تسهیل فرآیند طراحی کرده ایم:
گام ۱. جذابیت صنعت هر واحد تجاری را تعیین کنید
- فهرستی از عوامل تهیه کنید: اولین کاری که باید انجام دهید، شناسایی عواملی است که در سنجش جذابیت صنعت باید در نظر گرفته شوند. ما لیستی از رایج ترین عوامل را ارائه کرده ایم، اما شما باید عواملی را که برای صنایع خود مناسب تر هستند را لحاظ کنید.
- تخصیص وزن: وزن ها نشان دهنده اهمیت یک عامل در جذابیت صنعت است. عددی بین 0.01 (مهم نیست) تا 1.0 (بسیار مهم) باید به هر عامل اختصاص داده شود. مجموع همه وزن ها باید برابر با 1.0 باشد.
- عوامل را امتیازدهی کنید: کار بعدی که باید انجام دهید، امتیازدهی به هر عامل برای هر یک از محصولات یا واحدهای تجاری خود است. مقادیر بین “1-5” یا “1-10” را انتخاب کنید، به گونه ای که “1” نشان دهنده جذابیت پایین صنعت و “5” یا “10” نشان دهنده جذابیت بالای صنعت باشد.
- محاسبه امتیازات کل: امتیاز کل، مجموع تمام امتیازات وزنی برای هر واحد تجاری است. امتیازات وزنی با ضرب وزن ها و امتیازدهی محاسبه می شوند. امتیازات کل به مقایسه جذابیت صنعت برای هر واحد تجاری امکان پذیر می سازد.
این کار دشواری است و معمولا نیازمند مشارکت یک مشاور متخصص در صنایع مورد نظر است. مشاور به شما در تعیین وزن دهی و امتیازدهی مناسب برای هر عامل کمک خواهد کرد تا تحلیل تا حد ممکن دقیق باشد.
گام ۲. قدرت رقابتی هر واحد تجاری را تعیین کنید
گام دوم مشابه گام اول است، با این تفاوت که به جای جذابیت صنعت، این بار قدرت رقابتی واحد تجاری ارزیابی می شود.
فهرستی از عوامل تهیه کنید: عوامل موثر بر قدرت رقابتی را از لیست ما انتخاب کنید یا عوامل خاص خود را اضافه نمایید.
تخصیص وزن: وزن ها نشان دهنده اهمیت یک عامل در دستیابی به مزیت رقابتی پایدار است. عددی بین 0.01 (مهم نیست) تا 1.0 (بسیار مهم) باید به هر عامل اختصاص داده شود. مجموع همه وزن ها باید برابر با 1.0 باشد.
عوامل را امتیازدهی کنید: هر عامل را برای هر یک از محصولات یا واحدهای تجاری خود امتیازدهی کنید. مقادیر بین “1-5” یا “1-10” را انتخاب کنید، به گونه ای که “1” نشان دهنده ضعف و “5” یا “10” نشان دهنده قدرت رقابتی بالا باشد.
محاسبه امتیازات کل: به “گام ۱” مراجعه کنید.
گام ۳. واحدهای تجاری را در ماتریس ترسیم کنید
محور عمودی: جذابیت صنعت
- 1.0 – بسیار جذاب
- 0.8 – جذاب
- 0.6 – متوسط
- 0.4 – غیر جذاب
- 0.2 – بسیار غیر جذاب
محور افقی: قدرت رقابتی واحد تجاری
- 1.0 – بسیار قوی
- 0.8 – قوی
- 0.6 – متوسط
- 0.4 – ضعیف
- 0.2 – بسیار ضعیف
مربع ها:
- سرمایه گذاری و رشد: (1.0 – 0.8) جذابیت صنعت و (1.0 – 0.6) قدرت رقابتی
- سرمایه گذاری گزینشی: (0.8 – 0.6) جذابیت صنعت و (0.6 – 0.4) قدرت رقابتی
- برداشت/واگذاری: (0.6 – 0.4) جذابیت صنعت و (0.4 – 0.2) قدرت رقابتی
- حذف: (0.4 – 0.2) جذابیت صنعت و (0.2 – 0) قدرت رقابتی
موارد خاص:
- واحدهای تجاری که در مربع “سرمایه گذاری و رشد” قرار دارند: این واحدها جذابیت و قدرت رقابتی بالایی دارند و باید برای رشد و توسعه بیشتر سرمایه گذاری شوند.
- واحدهای تجاری که در مربع “سرمایه گذاری گزینشی” قرار دارند: این واحدها جذابیت و قدرت رقابتی متوسطی دارند و باید به طور گزینشی سرمایه گذاری شوند.
- واحدهای تجاری که در مربع “برداشت/واگذاری” قرار دارند: این واحدها جذابیت و قدرت رقابتی پایینی دارند و باید از آنها سود برداشت و سپس واگذار شوند.
- واحدهای تجاری که در مربع “حذف” قرار دارند: این واحدها جذابیت و قدرت رقابتی بسیار پایینی دارند و باید حذف شوند.
گام ۴. تحلیل اطلاعات
با انجام تمامی ارزیابی‌ها و امتیازدهی‌ها، اکنون می‌توانیم واحدهای تجاری را روی ماتریس ترسیم کنیم. هر واحد تجاری با یک دایره نشان داده می‌شود. اندازه دایره باید با نسبت درآمد کسب و کار تولید شده توسط آن واحد تجاری مطابقت داشته باشد.
برای مثال، فرض کنید “واحد تجاری ۱” 20٪ از درآمد و “واحد تجاری ۲” 40٪ از درآمد شرکت را ایجاد می کند. اندازه دایره برای “واحد تجاری ۱” نصف اندازه دایره برای “واحد تجاری ۲” خواهد بود.
پس از ترسیم واحدهای تجاری بر اساس امتیاز جذابیت صنعت (محور عمودی) و قدرت رقابتی (محور افقی)، نوبت به تحلیل اطلاعات موجود در ماتریس می‌رسد.
موارد زیر را در تحلیل خود در نظر بگیرید:
- موقعیت واحدهای تجاری: موقعیت هر واحد تجاری در کدام مربع از ماتریس قرار دارد؟ (سرمایه گذاری و رشد، سرمایه گذاری گزینشی، برداشت/واگذاری یا حذف)
- اندازه دایره ها: اندازه دایره نشان دهنده اهمیت هر واحد تجاری از نظر سهم آن در کل درآمد شرکت است.
- موارد استثنائی: ممکن است برخی واحدهای تجاری در موقعیت های خاصی بین مربع های ماتریس قرار بگیرند که نیازمند تحلیل دقیق تری برای تصمیم گیری است.
با در نظر گرفتن این موارد، می توان استراتژی های سرمایه گذاری مناسب را برای هر واحد تجاری تعیین کرد.
مدل برنامه‌ریزی استراتژیک ماتریس مکنزی
اکنون که واحدهای تجاری را بر اساس امتیاز و اندازه دایره در ماتریس ترسیم کرده‌اید، باید بر اساس موقعیت آنها در هر مربع، تصمیمات سرمایه‌گذاری مناسب را اتخاذ کنید. سه گروه اصلی از مربع‌ها در ماتریس وجود دارد:
گروه سرمایه‌گذاری و رشد (Invest/Grow)
واحدهای تجاری که در این گروه قرار می‌گیرند، به دلیل فعالیت در صنایع در حال رشد و همچنین لزوم حفظ یا افزایش سهم بازار، پتانسیل بازدهی بالایی در آینده دارند.
- تصمیمات سرمایه‌گذاری:
- این واحدهای تجاری مستعد رشد هستند و باید تا حد ممکن منابع در اختیارشان قرار گیرد تا با محدودیتی در مسیر پیشرفت خود مواجه نشوند.
- سرمایه‌گذاری‌ها باید در بخش‌های تحقیق و توسعه (R&D)، تبلیغات، خرید سهام سایر شرکت‌ها و افزایش ظرفیت تولید برای پاسخگویی به تقاضای آتی صورت گیرد.
گروه گزینش/درآمد (Selectivity/Earnings)
- تصمیمات سرمایه‌گذاری:
- تنها در صورتی که منابع کافی پس از سرمایه‌گذاری در واحدهای گروه “سرمایه‌گذاری و رشد” باقی مانده باشد و پتانسیل سودآوری آتی برای این واحدها متصور باشد، باید در آنها سرمایه‌گذاری انجام شود.
- این واحدها معمولا با عدم قطعیت‌های زیادی مواجه هستند و در اولویت‌های بعدی برای سرمایه‌گذاری قرار می‌گیرند.
- به طور کلی، سرمایه‌گذاری در واحدهای تجاری که در بازارهای بزرگ با تعداد محدودی از بازیگران اصلی فعالیت می‌کنند، توصیه می‌شود. چرا که این سرمایه‌گذاری‌ها می‌توانند به سهولت در کسب سهم بیشتری از بازار کمک کنند.
گروه برداشت/واگذاری (Harvest/Divest)
واحدهای تجاری که در این گروه جای می‌گیرند، در صنایع غیر جذاب فعالیت می‌کنند، از مزیت رقابتی پایدار برخوردار نیستند یا توانایی دستیابی به آن را ندارند و عملکرد ضعیفی را از خود نشان می‌دهند.
- تصمیمات:
- در صورتی که واحد تجاری مازاد نقد تولید می‌کند، شرکت‌ها باید با آنها مشابه واحدهای “گاوهای نقدی” در ماتریس BCG رفتار کنند. بدین معنا که تنها سرمایه‌گذاری حداقلی برای حفظ عملکرد آنها و کسب کل وجوه نقد تولیدی صورت گیرد. به عبارت دیگر، تا زمانی که میزان سرمایه‌گذاری از میزان نقد تولیدی واحد تجاری تجاوز نکند، ادامه فعالیت آن توجیه‌پذیر است.
- واحدهای تجاری که صرفا زیان‌ده هستند، باید واگذار شوند. در صورتی که واگذاری ممکن نباشد و هیچ راهی برای تبدیل زیان به سود وجود نداشته باشد، شرکت باید اقدام به تعطیلی واحد تجاری کند.
گام ۵. تعیین جهت آینده هر واحد تجاری
ماتریس GE مکینزی تنها تصویری از وضعیت فعلی جذابیت صنعت و قدرت رقابتی واحد تجاری ارائه می دهد و اینکه این وضعیت در آینده چگونه ممکن است تغییر کند را در نظر نمی گیرد.
تحلیل های بیشتر ممکن است نشان دهد که سرمایه گذاری در برخی از واحدهای تجاری می تواند به طور قابل توجهی موقعیت رقابتی آنها را بهبود بخشد و یا اینکه آن صنعت در آینده با رشد قابل توجهی روبرو شود. این موضوع بر تصمیماتی که در مورد سرمایه گذاری در یک واحد تجاری خاص می گیریم تأثیر می گذارد.
به عنوان مثال، ارزیابی های قبلی ما نشان می دهد که “واحد تجاری ۱” در مربع “سرمایه گذاری و رشد” قرار دارد، اما تحلیل بیشتر صنعت نشان می دهد که این صنعت در آینده نزدیک به طور قابل توجهی کوچک خواهد شد.
بنابراین، در آینده نزدیک، واحد تجاری به جای گروه “سرمایه گذاری و رشد” در گروه “برداشت/واگذاری” قرار خواهد گرفت. آیا همچنان به اندازه سرمایه گذاری اولیه در “واحد تجاری ۱” سرمایه گذاری خواهید کرد؟ خیر، ماتریس باید این موضوع را در نظر بگیرد.
چگونه این موضوع را در نظر بگیریم؟ شرکت باید با تحلیلگران صنعت مشورت کند تا مشخص شود که جذابیت صنعت در آینده افزایش خواهد یافت، بدون تغییر باقی خواهد ماند یا کاهش خواهد یافت. همچنین باید با مدیران خود در مورد اینکه آیا به احتمال زیاد قدرت رقابتی واحد تجاری شما در آینده نزدیک افزایش یا کاهش می یابد، بحث و گفتگو کنید.
هنگامی که تمام اطلاعات جمع آوری شد، باید آنها را با اضافه کردن فلش به دایره ها در ماتریس موجود خود بگنجانید. فلش ها باید به موقعیت آینده واحد تجاری اشاره کنند.
ماتریس زیر نشان می دهد که جذابیت صنعت و قدرت رقابتی واحد تجاری در 2 سال آینده چگونه تغییر خواهد کرد.
گام ۶. اولویت بندی سرمایه گذاری ها
آخرین مرحله، تصمیم گیری در مورد نحوه و محل سرمایه گذاری وجوه شرکت است. در حالی که ماتریس با ارزیابی واحدهای تجاری و شناسایی بهترین موارد برای سرمایه گذاری، این کار را آسانتر می کند، اما همچنان به برخی سوالات بسیار مهم پاسخ نمی دهد:
- آیا سرمایه گذاری در برخی از واحدهای تجاری واقعاً ارزش دارد؟
- دقیقاً چه مقدار باید در آنها سرمایه گذاری کرد؟
- برای بهبود عملکرد واحدهای تجاری، در کدام بخش‌هایی از آنها (تحقیق و توسعه، بازاریابی، زنجیره ارزش) سرمایه گذاری کنیم؟
انجام تحلیل با ماتریس GE مکینزی و پاسخ به تمام سوالات، زمان، تلاش و هزینه را می طلبد، اما همچنان یکی از مهم ترین ابزارهای مدیریت سبد محصولات است که به طور قابل توجهی تسهیل کننده تصمیمات سرمایه گذاری می باشد.
نکات مهم:
- ماتریس GE مکینزی یک ابزار کمکی برای تصمیم گیری است و نباید به طور کامل به خروجی آن اتکا کرد.
- عوامل دیگری مانند هم افزایی (Synergy) بین واحدهای تجاری و استراتژی کلی شرکت نیز باید در نظر گرفته شوند.
- خروجی این ماتریس یک تصویر لحظه ای از وضعیت واحدهای تجاری است و تحولات آتی باید در نظر گرفته شود.
دیدگاهتان را بنویسید