رشد و توسعه فردی, رهبری

حرکت به پایین در زنجیره‌ی ارزش خوب است

زنجیره ارزش

رهبران بسیاری از شرکت‌ها – در صنایع مختلف از تولیدات، و خدمات نرم‌افزاری گرفته تا مشاوره و مراقبت‌های بهداشتی – این  را به ما می‌گویند: «می‌خواهیم در زنجیره‌ی ارزش بالاتر ببریم.» به نظر می‌رسد این خیلی معنادار است: حرکت به کارهای با ارزش بالاتر و بالاتر (از دید مشتری) باعث می‌شود که بتوانید حاشیه بالاتری را فرمان دهید. علاوه بر این، مشتریان اغلب این کار با ارزش بالاتر را استراتژیک‌تر می‌دانند، که باعث می‌ؤود ارائه دهنده آن از تأمین کننده کالا به یک مشاور قابل‌اعتماد تبدیل شود.

اما مدیران باید قبل از این جهش تجدید نظر کنند: به‌جای قبول نظر عرفی، باید از شرکت‌هایی پیروی کنند که مسیر دیگری را طی کرده و در زنجیره‌ی ارزش به پایین حرکت کرده‌اند. چرا باید چنین کاری بکنیم؟

  • عملیات شما را کارآمدتر می‌کند
  • منجر به رشد چشمگیر می‌شود
  • فرصتی برای اختراع عملیات جدید ایجاد می‌کند
  • و اعتبار شما را برای انجام عملیات اخلاقی حفظ می‌کند

اجازه دهید هر یک از این دلایل را دقیق‌تر بررسی کنیم

افزایش بهره‌وری

هنگامی‌که سازمان‌ها مدل‌های عملیاتی خود و زنجیره‌های عرضه را بهتر بفهمند، می‌توانند از ارزش واقعی تأمین‌کنندگان ظاهراً «کم ارزش» قدردانی کنند. یکی از این مشتریان شرکت ستاره‌ی صبح (Morning Star)، یک شرکت جهانی در تولید رب گوجه فرنگی صنعتی است. این شرکت به‌طور سنتی، گوجه فرنگی را به کارخانه‌ی خود در کالیفرنیا حمل می‌کرد و سپس آن‌ها را به رب گوجه فرنگی تبدیل می‌کرد. این مرکز تمرکز خود را بر پیشرفت‌های عملیاتی در داخل کارخانه خود گذاشته بود -مواردی مانند گرم کردن و خنک‌تر کردن بهتر گوجه فرنگی و ایجاد راه‌های جدید برای بسته بندی رب برای رساندن به  دست مشتریان.

بااین‌حال، با کاهش بازده حاشیه‌ایِ این پیشرفت‌ها، رهبران Morning Star متوجه شدند که مشکلات این سیستم، حداقل تا حدودی از تأمین کنندگان «کم ارزش» ناشی می‌شود: یعنی تولیدکنندگان گوجه فرنگی. آنها محصول خود را به درستی کاشت یا برداشت نمی‌کردند، که این منجر به ورود مواد خارجی در گوجه فرنگی‌های تحویل شده به Morning Star می‌شد و در نتیجه به کندی روند کارخانه می‌انجامید. در موارد دیگر، کشاورزان وقتی که لازم بود گوجه فرنگی نمی‌کاشتند. درنتیجه، وقتی کارخانه به آن‌ها احتیاج داشت، محصولات آماده نبودند.

واکنش Morning Star این بود: حرکت به سمت کاشت و برداشت. درحالی که کشاورزان هنوز مسئول رشد گوجه فرنگی‌ها بودند. اما شرکت با برداشتن قدم‌هایی در مراحل آغازین و پایانی آن فرآیند، کنترل ارزشمندی را به دست آورد. به همین ترتیب، Nucor، سازنده فولاد مینیمیل، تصمیم گرفت تا دیوید جوزف، بازیافت کننده فلز قراضه را به‌منظور تأمین منابع مورد نیاز عملیات خود استخدام کند

فرصت‌های رشد

علاوه بر بهبود کارآیی، پایین آمدن در زنجیره‌ی ارزش می‌تواند راه‌های جدیدی برای رشد را باز کند. برای Morning Star، یک مزیت اضافی از حرکت به کاشت و برداشت امکان ارائه تنوع بیشتر محصولات نهایی به مشتریان خود (با کاشت انواع گوجه فرنگی خاص که باعث طعم و مزه‌های مختلف گوجه فرنگی می‌شوند) و اطمینان از آماده بودن آن‌ها در زمانی که مشتریان آن‌ها را می‌خواستند.؛ بود

نمونه‌های دیگر شرکت‌های IT فناوری اطلاعات مانند TCS، Cognizant، Infosys و Wipro هستند. آن‌ها به‌طور سنتی، با ارائه خدمات پیشرفته‌تر و با حاشیه بالاتر سعی در بالا بردن زنجیره‌ی ارزش داشتند. آن‌ها ممکن است با ارائه پشتیبانی فنی از اصلی که فرایند ادعاهای آن‌ها را اجرا می‌کند، از ارائه دهنده بیمه پشتیبانی کنند و سپس با گذشت زمان، به دنبال اضافه کردن پیشرفت‌هایی به سیستم یا مشاوره در مورد روند کار باشند.

بااین‌حال، پایین آمدن در زنجیره‌ی ارزش – در نظر گرفتن پردازش مطالبات و مراکز تماس برای پاسخ به سؤالات مشتری – این امکان را برای مشتری فراهم کرد که بتواند کل فرایند مطالبات را برون سپاری کند. داشتن این فرایند به این معنی بود که برونسپاری نه تنها تجارت بیشتری را به مشتری می فروخت بلکه می‌تواند با شناسایی چالش‌ها در پردازش، ارزش بیشتری را برای آن فراهم کند و سپس نیاز به پرداختن به آن موضوعات را در نقشه راه فناوری ایجاد کند.

عملیات جدید

پایین آوردن زنجیره‌ی ارزش می‌تواند منجر به اختراع عملیات کاملاً جدید شود. مد یک نمونه عالی است. در اواخر قرن بیستم، بیشتر فروشندگان لباس‌هایی را که می فروختند طراحی می‌کردند و محصولات خود را در بخش‌های کم هزینه جهان، به کارخانه‌های دیگر واگذار می‌کردند. این اغلب به معنی زمان انتظار بیش از نه ماه است. درنتیجه، خرده فروشان هنگام فروش لباس‌های فعلی، عملاً لباس‌های فصل بعد را سفارش می‌دادند.

Zara، یک زنجیره خرده فروشی که هم اکنون در ۸۸ کشور جهان فروشگاه دارد و متعلق به Inditex است، ایده دیگری داشت. حرکت به سمت تولید این امکان را به وجود آورد تا از ایده به لباسهای روی قفسه برویم. به‌جای حدس زدن روند مد فصل بعدی، Zara می‌تواند آنچه را که گرم است مطالعه کند و سپس آنرا بسازد، بنابراین هر سال بجای فقط یک مجموعه؛ مجموعه‌های زیادی را ارائه می‌دهد

دفاع در برابر حملات از پایین: رقبای جدید از کجا آمده‌اند؟ غالباً آن‌ها شرکت‌هایی هستند که با فعالیت در بازارهای کم مصرف یا انجام کارهای برون سپاری، قابلیت‌های خود را تقویت کرده‌اند. با یادگیری مهارت‌ها، می‌توانند خود زنجیره‌ی ارزش را بالا ببرند، و دستی را که از آن‌ها تغذیه می‌کند، گاز بگیرند (نمک خوردن و نمکدان شکستن). صنایعی این اتفاق در آن‌ها رخ داده شامل رایانه‌های شخصی، دوچرخه‌ها، خدمات نرم افزاری و آلات موسیقی است.

رأی جلوگیری از وقوع این امر، شاید بخواهید به‌جای برون سپاری، توانایی‌ها را حفظ کنید و از آموزش تأمین کنندگانی که می‌توانند در آینده به رقبا تبدیل شوند خودداری کنید. این امر باعث می‌شود گزینه سرمایه‌گذاری در عملیات بالادستی برای آن‌ها از جذابیت کمتری برخوردار باشد

زنجیره‌های تأمین اخلاقی

اکنون بسیاری از شرکت‌ها دارای شبکه‌های تأمین هستند که لایه‌ای، پویا و پیچیده هستند و حتی نمی‌دانند بسیاری از اعضای آن چه کسانی هستند. این امر باعث می‌شود به سختی تضمین کرد که فولاد موجود در اتومبیل از عملیات ناخوشایند تفکیک کانتینر در چیتاگونگ، بنگلادش سرچشمه نگرفته است، شرایط کار در کارخانه‌های تأمین کنندگان آسیا امن است، حقوق کشاورزان آمریکای لاتین که کالای کشاورزی مانند قهوه را تأمین می‌کنند، به‌طور عادلانه پرداخت می‌شود، و کارخانه‌های تولید قراردادی در چین آلاینده‌های عمده‌ای نیستند.

در حالی که ما پیشنهاد نمی‌کنیم شرکت‌ها چنین عملیاتی را در داخل کشور انجام دهند، آن‌ها می‌توانند آن‌ها را نزدیک‌تر کنند. به‌عنوان‌مثال، Pactics، تهیه کننده میکرو فیبر کامبوج، به مشتریان تضمین می‌کند که پیشنهادات آن با توجه به مسائل اخلاقی تولید می‌شود. این کار با تولید خود کالای موردنظر و یا تفصیل جزئیات عملکردهای تهیه کنندگان فرعی انجام می‌شود.

Starbucks با استانداردهای تساوی حقوق کشاورز و قهوه رویکرد مشابهی را اتخاذ کرده است، که دستورالعمل‌هایی را برای تأمین کنندگان ارائه می‌دهد و نظارت شخص ثالث را بر پیروی از استانداردها ارائه می‌دهد چنین استراتژی‌هایی از برند و شهرت یک شرکت محافظت می‌کند.

حرکت کردن روی زنجیره‌ی ارزش ممکن است یک ایده دیوانه وار به نظر برسد. اما ممکن است واقعاً هوشمندانه‌ترین راهی باشد که بتوانید ارزش بیشتری به مشتریان ارائه دهید، تجارت خود را گسترش داده و از آن در برابر حملات محافظت کنید.

نویسندگان: بردلی استتس (Bradley Staats) و دیوید آپتون (David M. Upton)

منبع: سایت HBR.ORG

برای امتیاز به این نوشته کلیک کنید!
[کل: ۰ میانگین: ۰]

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد.