در حال حاضر رهبران زیر فشار بسیاری هستند. از آنها انتظار می‌رود که با استفاده از اطلاعات ناقصی که به سرعت در حال تغییر هستند سریعاً تصمیم‌گیری کنند. متاسفانه در شرایط بحران حتی هر رهبر باهوش و با تجربه‌ای نیز ممکن است دچار انحراف شوند. تحقیقات نشان داده است هنگامیکه استرس داریم؛ به جای اتخاذ تصمیمات آگاهانه و هدفمند تصمیمات لحظه‌ای و مبتنی بر حس ششم می‌گیریم.
با این وجود در چنین شرایطی رهبران باید بیش از هر زمان دیگری فراگیر بودن تصمیمات را در اولویت قرار دهند. اگر آنها به دنبال گردآوری گروه‌های متنوعی از کارکنان باشند که از دیدگا‌ه‌های مختلفی دربررسی مشکلات برخوردار باشند؛ در این صورت سازمان‌ها در مواجهه با این بحران بسیار ابتکاری‌تر عمل خواهند کرد. در عین حال اگر کارکنان کمتر ارائه داشته‌اند ممکن است هنگام صحبت احساس امنیت کمتری داشته باشند.
دیزی آوگر-دومینگز[2] ،متخصص راهبردی در زمینه‌ی فرهنگ محل کار و سرمایه‌ی انسانی، میگوید: “اکنون زمان آن فرا رسیده است که رهبران فکر کنند که چه نوع رهبری باید برای همه کارکنان و به ویژه آسیب‌پذیرترین و حاشیه‌نشینان به کار گیرند”. همزمان که ما (امیدوارانه) از واکنش سریع کوتاه‌مدت به سمت بهبودی بلندمدت، اجتماع، ارتباطات و اتحاد پیش میرویم -شامل آگاهی عمیق درباره چگونگی تعصب ضمنی در تصمیم‌گیری‌ها- شایستگی‌های مهم رهبر فراگیر را به دست خواهیم آورد. من در ادامه برخی از روشهای خاص را برای اطمینان از اولویت‌بندی رفتارهای رهبر فراگیر در محیط کار خود در طول این بحران ارائه می‌کنم.
رهبر فراگیر مطمئن می‌شود همه کارکنان دسترسی یکسانی به فناوری برای دورکاری دارند. این همیشه مهم است اما در این زمان که دسترسی به فناوری میتواند بهره‌وری و ارتباط یک کارمند با دیگران را مختل کند بسیار مهمتر است. در رابطه با دسترسی کارکنان به فناوری هیچ‌گونه اختلاف نظری در میان سازمان‌ها وجود ندارد. استاد مدرسه‌ی تجاری هاروارد تسدال نیلی[3] به تازگی نوشته است که مدیران در حال حاضر باید زیرساخت‌های خود را ارتقاء دهند. او از رهبران خواسته است تا از خود بپرسند: “آیا افراد از فناوری لازم برخوردار هستند یا به آن دسترسی دارند؟” اگر انتظار دارید که کارکنان در طول همه‌گیری سطح قابل قبولی از بهره‌وری را داشته باشند باید اطمینان حاصل کنید که همه افراد به یک اینترنت ثابت، یک دستگاه و هر نرم افزار یا سخت افزار ضروری دیگری دسترسی داشته باشند. به عنوان یک مدیر تصور نکنید که همه‌ی افراد در حال حاضر به این امکانات دسترسی دارند. از آنها بپرسید و برای افرادی که ندارند به آسانی امکانات لازم را فراهم کنید.
جلسات مجازی را با ارائه‌ی گزینه‌هایی مربوط به گفتگوی نوشتاری و ارسال اطلاعات از قبل برای همه منصفانه کنید. ممکن است برای برخی از افراد صحبت کردن در یک جلسه‌ی مجازی حتی سخت‌تر از صحبت کردن در یک جلسه‌ی حضوری باشد. ارسال اطلاعات از قبل علاوه بر افرادی که در صحبت‌کردن راحت هستند برای دیگران نیز فرصتی را برای فکر کردن در رابطه با آنها فراهم می‌کند. امکان گفت‌وگوی نوشتاری نیز در طول جلسات مجازی یا ارائه‌ها خیلی مهم است. در اینصورت همه‌ی افراد حتی آن‌هایی که مشکل شنوایی دارند یا افرادی که دچار اختلالات اینترنتی هستند میتواند به صورت کامل در جلسه شرکت کنند. اگر شما مطلبی را ارائه میکنید، من همچنین توصیه می‌کنم که از یک ابزار چت‌کردن نیز برای تکرار مطالب مهم و شرح آن برای دیگران استفاده کنید که ممکن است برای پرسیدن سوال یا ارائه اظهارات خود به صورت نوشتاری راحت نباشند. علاوه‌برآن؛ همانطور که نیلی توصیه می‌کند: این جلسات مجازی را با ارتباطات اضافی دنبال کنید تا اطمینان حاصل کنید که افراد صحبت‌های شما را شنیده‌اند و آنها با نتیجه حاصل موافق هستند. برای ادامه‌ی مسیر مکالمه باید چندین نکته تماس از طریق رسانه‌های مختلف داشته باشید. در این صورت اگر فردی به اینترنت با سرعت بالا دسترسی نداشته است یا امکان شنیدن و درک تمام موارد ارائه شده در طول جلسه را نداشته است می‌توان اطمینان حاصل کرد که به اطلاعات ضروری دسترسی پیدا کند. جلسات اصلی را ضبط کرده و لینک آن را با کارکنان به اشتراک بگذارید.
جلسات خود را نه فقط با حضور افرادی که جایگاه بالایی دارند بلکه با حضور همه‌ی افراد شروع کنید. حتماً قبل از پرداختن به موضوع اصلی بر این نکته تاکید کنید که شرایط حاضر شرایطی غیرمنتظره است. رهبر فراگیر میتواند با به اشتراک گذاشتن چالش‌ها و نقاط آسیب خود نحوه‌ی بیان خود را تنظیم کند. اگر در جلساتی با تعداد افراد کم اگر بگویید می دانم “کارکردن در این شرایط سخت است” اعضای تیم شما خشنود خواهند بود. در جلسات کوچکتر حتما وضعیت و احوال تک تک افراد را جویا شوید. این ماه مجبور شدم سه جلسه آخر کلاس‌های حضوری دانشگاه را به‌صورت آنلاین برگزار کنم. هرچند یک جلسه‌ی آنلاین با 22 دانشجو کار آسانی نبود اما من از آنها خواستم که هر کدام یک چالش و یک مزیت این روش را قبل از شروع درس بیان کنند. وقتی من این کار را انجام دادم متوجه شدم که بیشتر دانش آموزان در طول ادامه‌ی جلسه صحبت می‌کنند چه در کلاس مجازی باشد و چه حضوری. از سوی دیگر هنگامی که این سوالات را نپرسیدم دیدم که معدود دانش آموزانی راحت صحبت می‌کنند و افراد درون‌گرا و افرادی که سابقه‌ی ارائه اندکی دارند بیشتر تمایل به ساکت ماندن دارند.
حواستان باشد که سوگیری جنسیتی ممکن است وجود داشته باشد. تحقیقات نشان داده است که در شرایط عادی زنان به خاطر مراقبت از دیگران مجازات می‌شوند؛ در حالی‌که پدران پاداش پدرانگی[4] دریافت می‌کنند. مردان حقوق بیشتری دریافت می‌کنند یا به آنها القا می‌شود که قابل اعتمادترند. آوگر-دومینگز میگوید: در طول همه‌گیری زنان به صورت نامتناسبی بار مسئولیت‌های مربوط به كودك، خانواده، خانه و مراقبت‌های بهداشتی را برعهده دارند. واقعیت این است که ما این طبیعی‌ترین و عادی‌ترین واقعه‌ها در زندگیمان را ندیده‌ایم. به این مورد لایه‌های نژاد، طبقه، ملیت و سایر لایه‌ها را نیز اضافه کنید. در این صورت مشاهده میکنید که چه تعداد از لایه‌های ظلم زنان را از بقا در این مواقع ناخوشایند باز می‌دارند. مراقب زبان خود هنگام ارزیابی عملکرد کارمندان زن به ویژه در رابطه با میزان بهره‌وری یا قابلیت اعتماد به آنها در شرایط دورکاری باشید به خصوص زمانیکه آنها دارای فرزند هستند.
از طریق همکاری با والدین دارای فرزند، ارائه‌ی حمایت‌های اضافی یا ارائه‌ی مهلت بیشتر برای اتمام کار و مهمتر از همه محبت به کودکان هنگامیکه جلسات ویدیویی را قطع می‌کنند با کارمندان خود همراهی کنید و نشان دهید رهبر فراگیر هستید.
حواستان به کارکنانی باشد که بیشتر ممکن است تحت تاثیر این بحران قرار گرفته باشند. متأسفانه یک نوع نژادپرستی علیه سیاه‌پوستان و آمریکای‌یهای آسیایی تبار در سطح جهان وجود دارد. ضمن اینکه به همه کارکنان تذکر میدهید که با تبعیض در محل کار به صورت جدی برخورد میکنید؛ اطمینان حاصل کنید که با کارکنان آسیب‌دیده نیز ارتباط برقرار میکنید. کانال‌ها و بیانیه‌های مناسبی را برای گزارش تبعیض در محل کار به اشتراک بگذارید.
این شرایط همچنین یک شرایط بسیار چالش برانگیز است برای کارکنان سن بالا و/یا کارکنانی که سیستم ایمنی ضعیفی دارند، افرادی که دارای اعضای خانواده در معرض خطر هستند و کارمندان دارای مشکلات جسمی یا روانی میباشد. عباد توصیه می‌کند که منابع موجود را به صورت گسترده در کانال‌های بهداشت و سلامت روان خود به اشتراک بگذارید.
مهمتر از همه شفقت[6] نشان دهید. مدیران باید بدانند که در بسیاری از جوامع توسعه نیافته کارکنان تحت تاثیر بحران‌ها قرار می‌گیرند. این بدان معنا نیست که نگران خانواده‌های آنها نباشید و برای آنها امکانات مراقبتی فراهم نکنید بلکه به جامعهی بزرگتر و خانواده‌ی گسترده‌تر نیز توجه کنید. در صورت بیمار بودن یا نیاز به مراقبت از یک بیمار به کارکنان خود مرخصی بدهید. با مهربانی مهلت بیشتری برای انجام کارها در نظر بگیرید تا افراد خود را با شرایط جدید سازگار کنند. به یاد داشته باشید که همه‌ی افراد به یک اندازه مولد نیستند. در حال حاضر موانع مشترک شامل دسترسی ناکافی به فناوری، فضای خصوصی یا حتی موارد اولیه مانند غذا یا مراقبت‌های بهداشتی است.
عباد میگوید: بحران موجود فرصتی برای ارزیابی ساختار کار و چگونگی سازگاری فرایندهای سازمان به ما می‌دهد. همزمان که ما در حوزه‌های نامشخص حرکت می‌کنیم، فرصت ویژه‌ای برای آزمون راه‌هایی داریم که می توانند برای همه‌ی کارکنان مناسب باشند به خصوص برای کارکنانی که ممکن است با چالش‌های بیشتری مواجه باشند.
زمانیکه به سمت دیگر این همه‌گیری نگاه می‌کنیم، من امیدوارم که ما یاد بگیریم نه تنها در این بحران بلکه در شرایط آرامش نیز یک شیوه‌ی یک رهبر فراگیر و همدلانه داشته باشیم.
نویسنده: راچیکا توشیان (Ruchika Tulshyan)
منبع: سایت HBR.ORG
پانویس‌ها:
[1] Daily Alert newsletter
[2] Daisy Auger-Dominguez
[3] Tsedal Neeley
[4] fatherhood bonus
[5] Melissa Abad
[6] compassion
