رهبری

چگونه در طول بحران یک رهبر فراگیر باشیم؟

بحران کرونا

در حال حاضر رهبران زیر فشار بسیاری هستند. از آن‌ها انتظار می‌­رود که با استفاده از اطلاعات ناقصی که به سرعت در حال تغییر هستند سریعاً تصمیم‌­گیری کنند. متاسفانه در شرایط بحران حتی هر رهبر باهوش و با تجربه‌ای نیز ممکن است دچار انحراف شوند. تحقیقات نشان داده است هنگامی­‌که استرس داریم؛ به جای اتخاذ تصمیمات آگاهانه و هدفمند تصمیمات لحظه‌ای و مبتنی بر حس ششم می‌گیریم.

با این وجود در چنین شرایطی رهبران باید بیش از هر زمان دیگری فراگیر بودن تصمیمات را در اولویت قرار دهند. اگر آن­ها به دنبال گردآوری گروه‌­های متنوعی از کارکنان باشند که از دیدگا‌ه­‌های مختلفی دربررسی مشکلات برخوردار باشند؛ در این صورت سازمان­‌ها در مواجهه با این بحران بسیار ابتکاری­‌تر عمل خواهند کرد. در عین حال اگر کارکنان کمتر ارائه داشته‌­اند ممکن است هنگام صحبت احساس امنیت کمتری داشته باشند.

دیزی آوگر-دومینگز[۲] ،متخصص راهبردی در زمینه­‌ی فرهنگ محل کار و سرمایه‌­ی انسانی، می­‌گوید: “اکنون زمان آن فرا رسیده است که رهبران فکر کنند که چه نوع رهبری باید برای همه کارکنان و به­ ویژه  آسیب­‌پذیرترین و حاشیه‌­نشینان به کار گیرند”. هم­زمان که ما (امیدوارانه) از واکنش سریع کوتاه‌­مدت به سمت بهبودی بلندمدت، اجتماع، ارتباطات و اتحاد پیش می­رویم -شامل آگاهی عمیق درباره چگونگی تعصب ضمنی در تصمیم‌­گیری‌­ها- شایستگی‌­های مهم رهبر فراگیر را به دست خواهیم آورد. من در ادامه برخی از روش­های خاص را برای اطمینان از اولویت­‌بندی رفتارهای رهبر فراگیر در محیط کار خود در طول این بحران ارائه می­‌کنم.

رهبر فراگیر مطمئن می‌شود همه کارکنان دسترسی یکسانی به فناوری برای دورکاری دارند. این همیشه مهم است اما در این زمان که دسترسی به فناوری می‌­تواند بهره‌­وری و ارتباط یک کارمند با دیگران را مختل کند بسیار مهم­‌تر است. در رابطه با دسترسی کارکنان به فناوری هیچ‌­گونه اختلاف نظری در میان سازمان‌­ها وجود ندارد. استاد مدرسه‌­ی تجاری هاروارد تسدال نیلی[۳] به تازگی نوشته است که مدیران در حال حاضر باید زیرساخت­‌های خود را ارتقاء دهند. او از رهبران خواسته است تا از خود بپرسند: “آیا افراد از فناوری لازم برخوردار هستند یا به آن دسترسی دارند؟” اگر انتظار دارید که کارکنان در طول همه‌­گیری سطح قابل قبولی از بهره‌وری را داشته باشند باید اطمینان حاصل کنید که همه افراد به یک اینترنت ثابت، یک دستگاه و هر نرم افزار یا سخت افزار ضروری دیگری دسترسی داشته باشند. به عنوان یک مدیر تصور نکنید که همه­‌ی افراد در حال حاضر به این امکانات دسترسی دارند. از آن­ها بپرسید و برای افرادی که ندارند به آسانی امکانات لازم را فراهم کنید.

جلسات مجازی را با ارائه‌ی گزینه‌هایی مربوط به گفتگوی نوشتاری و ارسال اطلاعات از قبل برای همه منصفانه کنید. ممکن است برای برخی از افراد صحبت کردن در یک جلسه­‌ی مجازی حتی سخت­‌تر از صحبت ­کردن در یک جلسه­‌ی حضوری باشد. ارسال اطلاعات از قبل علاوه بر افرادی که در صحبت­‌کردن راحت هستند برای دیگران نیز فرصتی را برای فکر کردن در رابطه با آن­ها فراهم می­‌کند. امکان گفت‌وگوی نوشتاری نیز در طول جلسات مجازی یا ارائه‌­ها خیلی مهم است. در این­صورت همه­‌ی افراد حتی آن­‌هایی که مشکل شنوایی دارند یا افرادی که دچار اختلالات اینترنتی هستند می­تواند به صورت کامل در جلسه شرکت کنند. اگر شما مطلبی را ارائه می­‌کنید، من همچنین توصیه می­‌کنم که از یک ابزار چت­‌کردن نیز برای تکرار مطالب مهم و شرح آن برای دیگران استفاده کنید که ممکن است برای پرسیدن سوال یا ارائه اظهارات خود به صورت نوشتاری راحت نباشند. علاوه‌­بر­آن؛ همان­طور که نیلی توصیه می‌­کند: این جلسات مجازی را با ارتباطات اضافی دنبال کنید تا اطمینان حاصل کنید که افراد صحبت­‌های شما را شنیده‌­اند و آن­‌ها با نتیجه حاصل موافق هستند. برای ادامه‌­ی مسیر مکالمه باید چندین نکته تماس از طریق رسانه­‌های مختلف داشته باشید. در این صورت اگر فردی به اینترنت با سرعت بالا دسترسی نداشته است یا امکان شنیدن و درک تمام موارد ارائه شده در طول جلسه را نداشته است می‌­توان اطمینان حاصل کرد که به اطلاعات ضروری دسترسی پیدا کند. جلسات اصلی را ضبط کرده و لینک آن را با کارکنان به اشتراک بگذارید.

جلسات خود را نه فقط با حضور افرادی که جایگاه بالایی دارند بلکه با حضور همه­‌ی افراد شروع کنید. حتماً قبل از پرداختن به موضوع اصلی بر این نکته تاکید کنید که شرایط حاضر شرایطی غیرمنتظره است. رهبر فراگیر می‌­تواند با به اشتراک گذاشتن چالش‌­ها و نقاط آسیب خود نحوه‌­ی بیان خود را تنظیم کند. اگر در جلساتی با تعداد افراد کم اگر بگویید می دانم “کارکردن در این شرایط سخت است” اعضای تیم شما خشنود خواهند بود. در جلسات کوچک­تر حتما وضعیت و احوال تک تک افراد را جویا شوید. این ماه مجبور شدم سه جلسه آخر کلاس­‌های حضوری دانشگاه را به­‌صورت آنلاین برگزار کنم. هرچند یک جلسه‌­ی آنلاین با ۲۲ دانشجو کار آسانی نبود اما من از آن­ها خواستم که هر کدام یک چالش و یک مزیت این روش را قبل از شروع درس بیان کنند. وقتی من این کار را انجام دادم متوجه شدم که بیشتر دانش آموزان در طول ادامه­‌ی جلسه صحبت می‌کنند چه در کلاس مجازی باشد و چه حضوری. از سوی دیگر هنگامی که این سوالات را نپرسیدم دیدم که معدود دانش آموزانی راحت صحبت می‌­کنند و افراد درون­‌گرا و افرادی که سابقه­‌ی ارائه اندکی دارند بیشتر تمایل به ساکت ماندن دارند.

حواستان باشد که سوگیری جنسیتی ممکن است وجود داشته باشد. تحقیقات نشان داده است که در شرایط عادی زنان به خاطر  مراقبت از دیگران مجازات می‌شوند؛ در حالی­‌که پدران پاداش پدرانگی[۴] دریافت می‌کنند. مردان حقوق بیشتری دریافت می‌کنند یا به آن­ها القا می‌شود که قابل اعتمادترند. آوگر-دومینگز می­‌گوید: در طول همه‌گیری زنان به صورت نامتناسبی بار مسئولیت­‌های مربوط به كودك، خانواده، خانه و مراقبت‌های بهداشتی را برعهده دارند. واقعیت این است که ما این  طبیعی‌­ترین و عادی­‌ترین واقعه‌ها در زندگی­مان را ندیده‌ایم. به این مورد لایه‌­های نژاد، طبقه، ملیت و سایر لایه‌­ها را نیز اضافه کنید. در این صورت مشاهده می­‌کنید که چه تعداد از لایه‌­های ظلم زنان را از بقا در این مواقع ناخوشایند باز می­‌دارند. مراقب زبان خود  هنگام ارزیابی عملکرد کارمندان زن به ویژه در رابطه با میزان بهره‌­وری یا قابلیت اعتماد به آن­ها در شرایط دورکاری باشید به خصوص زمانی­که آن­‌ها دارای فرزند هستند.

از طریق همکاری با والدین دارای فرزند، ارائه­‌ی حمایت‌­های اضافی یا ارائه‌­ی مهلت بیشتر برای اتمام کار و مهم­تر از همه محبت به کودکان هنگامی­که جلسات ویدیویی را قطع می­‌کنند با کارمندان خود همراهی کنید و نشان دهید رهبر فراگیر هستید.

حواستان به کارکنانی باشد که بیشتر ممکن است تحت تاثیر این بحران قرار گرفته باشند. متأسفانه یک نوع نژادپرستی علیه سیاه‌­پوستان و آمریکای‌ی­های آسیایی تبار در سطح جهان وجود دارد. ضمن اینکه به همه کارکنان تذکر می­دهید که با تبعیض در محل کار به صورت جدی برخورد می­کنید؛ اطمینان حاصل کنید که با کارکنان آسیب­‌دیده نیز ارتباط برقرار می­‌کنید. کانال­‌ها و بیانیه­‌های مناسبی را برای گزارش تبعیض در محل کار به اشتراک بگذارید.

این شرایط همچنین یک شرایط بسیار چالش برانگیز است برای کارکنان سن بالا و/یا کارکنانی که سیستم ایمنی ضعیفی دارند، افرادی که دارای اعضای خانواده در معرض خطر هستند و کارمندان دارای مشکلات جسمی یا روانی می­باشد. عباد توصیه می­‌کند که منابع موجود را به صورت گسترده در کانال­‌های بهداشت و سلامت روان خود به اشتراک بگذارید.

مهم‌­تر از همه شفقت[۶] نشان دهید. مدیران باید بدانند که در بسیاری از جوامع توسعه نیافته کارکنان تحت­ تاثیر بحران­‌ها قرار می­‌گیرند. این بدان معنا نیست که نگران خانواده‌­های آن­ها نباشید و برای آن­ها امکانات مراقبتی فراهم نکنید بلکه به جامعه­ی بزرگ­تر و خانواده­‌ی گسترده‌­تر نیز توجه کنید. در صورت بیمار بودن یا نیاز به مراقبت از یک بیمار به کارکنان خود مرخصی بدهید. با مهربانی مهلت بیشتری برای انجام کارها در نظر بگیرید تا افراد خود را با شرایط جدید سازگار کنند. به یاد داشته باشید که همه‌­ی افراد به یک اندازه مولد نیستند. در حال حاضر موانع مشترک شامل دسترسی ناکافی به فناوری، فضای خصوصی یا حتی موارد اولیه مانند غذا یا مراقبت­‌های بهداشتی است.

عباد می­گوید: بحران موجود فرصتی برای ارزیابی ساختار کار و چگونگی سازگاری فرایندهای سازمان به ما می­‌دهد. هم­زمان که ما در حوزه­‌های نامشخص حرکت می‌­کنیم، فرصت ویژه‌­ای برای آزمون راه‌­هایی داریم که می ­توانند برای همه­‌ی کارکنان مناسب باشند به خصوص برای کارکنانی که ممکن است با چالش‌­های بیشتری مواجه باشند.

زمانی­که به سمت دیگر این همه‌­گیری نگاه می­‌کنیم، من امیدوارم که ما یاد بگیریم نه تنها در این بحران بلکه در شرایط آرامش نیز  یک شیوه­‌ی یک رهبر فراگیر و همدلانه داشته باشیم.

نویسنده: راچیکا توشیان (Ruchika Tulshyan)

منبع: سایت HBR.ORG

پانویس‌ها:

[۱] Daily Alert newsletter

[۲] Daisy Auger-Dominguez

[۳] Tsedal Neeley

[۴] fatherhood bonus

[۵] Melissa Abad

[۶] compassion

برای امتیاز به این نوشته کلیک کنید!
[کل: ۰ میانگین: ۰]