هفت تعارض مابین رویکردهای سنتی و نوین مدیریت

آنچه در این مقاله می‌خوانید ...

در سال‌های اخیر، بیشتر پژوهش‌ها تایید کرده‌اند که روش‌های سنتی مدیریت -مبنی بر دستور و کنترل بالا به پایین- از رده خارج شده و روش‌های نوین‌تری مورد استفاده قرار گرفته است. در واقع مدیران به جای امر و نهی به کارمندان، باید از ساختار انعطاف‌پذیرتری استفاده کنند.

برای مثال، به جای برنامه‌ریزی سنتی باید از روش‌هایی استفاده کنند که در صورت ورود اطلاعات جدید به سیستم، اهداف نیز تغییر یابند. همچنین مدیر باید به جای تکیه بر نیروهای درونی و شهود شخصی، بر داده‌ها و اطلاعات موجود و تخصص کارشناسان تکیه کند. بهتر است مدل سابق مدیریت را روش سنتی و مدل جدیدتر را روش نوظهور مدیریت سازمان بنامیم.

این جا است که یک چالش اساسی به وجود می‌آید: در محیط کاری فعلی، بیشتر مدیران -به خصوص مدیران اجرایی- باید از هر دو مدل برای موفقیت در کار استفاده کنند. بنابراین هر رهبری که صرفا بر روش‌های سنتی و مدیریت فردی تکیه کند با مشکلات زیادی روبرو خواهد شد. امروزه کسب‌وکارها، تکنولوژی و انتظارات نیروی کار به گونه‌ای در حال تغییر هستند که روش‌های سنتی دوامی نخواهند داشت. اما همزمان، رهبری که فقط از روش‌های نوین استفاده کند، فقط شنونده باشد و قدرت را بطور کامل توزیع کند با دشواری‌هایی برای موثر بودن مدیریت خود روبرو خواهد شد. در پژوهش‌ها و مصاحبه‌هایی که با صدها تن از مدیران موثر در سراسر جهان صورت گرفته است، هفت تعارض اساسی بین رویکردهای سنتی و نوین مدیریت سازمان شناسایی شده است. چنین تنش‌هایی اضطراب کاری قابل توجهی برای رهبران ایجاد می‌کنند. به خصوص که مدیران معمولا نمی‌دانند که برای زمینه‌ها و شرایط مختلف از چه توانایی‌ها و مدل‌های رفتاری استفاده کنند. در ادامه این مقاله، توصیف این تنش‌ها و خطر نادیده گرفتن آن‌ها را مورد بررسی قرار می‌دهیم و راهکارهایی برای ایجاد تعادل میان این دو روش مدیریت ارائه خواهیم داد. تا پایان این مقاله با ما همراه باشید.

مدیر مشارکت‌پذیر

1. مدیر متخصص در برابر مدیر مشارکت‌پذیر

به صورت سنتی مدیران از طریق توسعه تخصص‌هایشان و رقابت شخصی در حوزه‌های مختلف حرفه‌ای ارتقا می‌یافتند. در رویکرد نوظهور، رهبران باید بپذیرند که این روش در برابر پذیرش نظرات دیگر متخصصان و مدل‌های مشارکتی بسیار ناتوان است. این یکی از تعارض‌های رویکردهای سنتی و نوین مدیریت است. این موضوع به‌طور ویژه در بحث دانش دیجیتال مطرح می‌گردد. به خصوص که مدیران پروژه‌ها نقش رهبری تغییرات و تحول دیجیتال در سازمان را دارند ولی خود تخصصی در این زمینه ندارند. در صورتی که این تعارض به درستی و به‎طور معقول مدیریت نشود رهبران در مسیر تصمیم‌سازی برای سازمان منحرف می‌شوند.

تیم وسترگرن موسس پلتفورم صوتی پاندورا، تجربه تلفیق این دو روش را دارد. وی در واقع بر این باور است که کلید موفقیت، ادغام اطلاعات عمیق در زمینه این صنعت با آموزش‌پذیری در برابر روندهای جدید و تکنولوژی‌ است. وسترگرن در زمینه موسیقی و الگوریتم‌های مرتبط با صنعت موسیقی تخصص لازم را داشت، ولی برای تبدیل این تخصص به مدل‌های اقتصادی نوین به مشاوره نیاز داشت و از مشاوران متخصص در این زمینه استفاده کرد.

 

2. مدیر ثابت‌رای در برابر مدیر سازگار و انعطاف‌پذیر

رویکرد سنتی مدیریت برپایه ثبات و پایداری در تصمیم‌گیری مدیر قرار دارد. در واقع از نظر این رویکرد رهبران خوب به موضع خود وفادار می‌مانند. در عوض، رویکرد نوظهور پیشنهاد می‌دهد که در محیط در حال تغییر این روزها، تصمیمات باید قابل تغییر و انعطاف‌پذیر باشند و تغییر برنامه‌ها در برابر اطلاعات و مسائل جدید نه تنها نشانه ضعف یک مدیر نیست، بلکه قدرت مدیر را نشان می‌دهد. در صورتی که این تعارض‌ رویکردهای سنتی و نوین مدیریت به درستی برطرف نگردد، مدیران یا خیلی خشک و یا بیش از حد انعطاف‌پذیر و ملایم به نظر می‌رسند.

جیم وایت هورست مدیرعامل شرکت نرم‌افزاری رد هت تصمیم بر ارایه محصولی گرفت که خلاف سیاست‌های شرکت بود. در نتیجه ارایه این محصول به بازار با شکست مواجه شد. خوشبختانه، وایت هورست ساختاری برای تیم خود تعریف کرده بود و پایگاهی ایمن داشت. زمانی که وی نسبت به خطای خود اعتراف کرد، کارمندان و همکارانش مسئله را به سرعت پذیرفتند و در جهت حل آن و پیشرفت سازمان مشارکت کردند.

 

 

۳. مدیر منطقی در برابر مدیر رویایی

رویکرد سنتی از وضوح اجرایی و برنامه‌های کاملا دقیق حمایت می‌کند. رویکرد نوظهور توصیه می‌کند که رهبران به چشم‌اندازی شفاف برای سازمان نیاز دارند، ولی دقت بیش از اندازه در نقشه راه رسیدن به آن چشم‌انداز لازم نیست. اگر این تعارض‌ رویکردهای سنتی و نوین مدیریت به صورت معقولانه‌ای مدیریت نشود، این خطر وجود دارد که تیم هیچ چشم‌انداز و رویای مشخصی برای دستیابی نداشته باشند. از طرف دیگر، در صورتی که واقع‌گرا نباشند ممکن است اهداف بلندپروازانه و غیرملموس باشد و محقق نگردد.

وس ناراسیمهان مدیرعامل شرکت نوارتیس بر این باور است که هوش مصنوعی و متدهای تحلیل، انقلابی در صنعت خدمات بهداشتی درمانی ایجاد کرده‌اند. بنابراین، سرمایه‌گذاری عظیمی بر بخش هوش مصنوعی کرده و بخش‌های مختلف سازمان را در راستای بهره‌گیری از این تکنولوژی به چالش کشیده است. بیشتر تیم‌های کاری از این اقدام استقبال کردند ولی ناراسیمهان همچنین به مسائل و محدودیت‌‌های اتصال هوش مصنوعی به کار روزمره اشاره می‌کند. بنابراین تمرکز خود را بر فرایند روزانه به جای گام‌های بلند منعطف کرد تا در نتیجه‌ی دریافت پیامدهای خرد، نتیجه اصلی حاصل شود. در واقع به عنوان هدف ملموس اول، روش‌های تحلیلی و هوش مصنوعی را به قلب اجرایی سازمان پیوند داد و سپس ابزاری عملی برای اجرایی ساختن این اهداف طراحی کرد.

 

۴. مدیر گوینده در برابر مدیر شنونده

رویکرد سنتی مدیریت از رهبران می‌خواهد که وظایف و چگونگی انجام کارها را برای کارمندان مشخص کنند. رویکرد نوظهور بر پایه مشورت با کارمندان و متخصصان قبل از هر تصمیم‌گیری است. در صورتی که این تعارض‌ رویکردهای سنتی و نوین مدیریت به درستی مدیریت نشود، رهبران با خطر از دست دادن اطلاعات مهمی روبرو هستند که از طریق متخصصان و کارشناسان در تیم تزریق می‌شود. در حقیقت، اگر مدیری از اعمال نظرات کارشناسان در تصمیم‌گیری خودداری کند، دانش ارزشمندی را از دست می‌دهد.

آنجلا آرنتس، مدیرعامل سابق برند مطرح بربری موضع خود در این زمینه را به صورت کاملا شفافی تعریف کرده بود: برند بربری نیاز دارد که اصالت اولیه خود را حفظ کند. اما در مواردی که مرتبط با تصمیات عملیاتی خاص می‌شود، ایده‌ها و نظرات گستره وسیعی از مردم و کارمندان سازمان نیز در نظر گرفته می‌شود. این رویکرد منجر به دو برابر شدن سود این برند در دوره مدیریت آرنتس شد.

توزیع قدرت

5. نگهداشت قدرت در برابر توزیع قدرت

روش سنتی پیشنهاد می‌دهد که مدیران باید مدیریت بالا به پایین داشته باشند، شخصا در قالب جلسات هیات مدیره تصمیم‌سازی کنند و به صورت مستقل عمل کنند. در عوض، رویکرد نوظهور به توانمندسازی تمامی افراد در دستیابی به اهداف سازمان ارزش می‌دهد.در صورتی که این تعارض‌ رویکردهای سنتی و نوین مدیریت رفع نگردد، مدیران در خطر حذف و به حاشیه راندن استعدادهای سازمان قرار می‌گیرند یا در مقابل قدرت خود را به خاطر تفویض اختیار به سایرین از دست می‌دهند. بنابراین باید میان این دو تعادل برقرار گردد.

برای مثال ماریو بیزاری، مدیرعامل برند مطرح گوچی، قدرت و جایگاه خود را به خصوص در بخش مدیریت مالی این کسب‌وکار حفظ می‌کرد و در عین حال فضای کافی و اختیار لازم را به مدیر خلاق گوچی، الساندرو میشل می‌داد تا بر طراحی‌های خلاق تمرکز کند. در واقع بیزاری دقیقا می‌دانست چه زمانی و به چه کسی تفویض اختیار کند و در هر موقعیت تیم اجرایی شامل چه کسانی باشند.

6. شهود در برابر تحلیل

روش سنتی پیشنهاد می‌دهد که رهبران باید افرادی متخصص باشند و تصمیماتی بر اساس شهود شخصی بگیرند، در حالی که رویکرد نوظهور عمیقا توصیه می‌کند که تصمیمات سازمان باید به صورت گسترده‌ای بر اساس اطلاعات و شواهد مستدل صورت گیرد. اگر این تعارض‌ رویکردهای سنتی و نوین مدیریت به درستی کنترل نشود، مدیران تصمیمات را بر اساس شهود شخصی، اطلاعات قدیمی و یا احساسات مغرضانه می‌گیرند. و یا برعکس، شهود درونی خود را کاملا نادیده می‌کنند، تجارب خود را سرکوب کرده و تنها بر اطلاعات و آمار و ارقام متکی می‌شوند..

باربارا کپولا، مدیر بخش اطلاعاتی برند اکیا بر اهمیت تصمیم‌سازی داده‌محور و استانداردسازی داده‌ها در سطح جهانی تاکید می‌کند و در عین حال به شعب مناطق مختلف این قدرت را می‌دهد که بر اساس بازار موجود نوآوری‌هایی را انجام دهند. از آنجا که داده و شاخص‌های خاصی در مناطق مختلف جهان استاندارد هستند، می‌توان مواردی را به تمام این نقاط اعمال کرد که ناظر بر تصمیمات شهودی در مقیاس خرد و نوآوری‌های منطقه‌ای باشند.

ایده‌آلیسم در برابر پراگماتیسم

۷. ایده‌آلیسم در برابر پراگماتیسم

رویکرد سنتی اظهار می‌کند که رهبران باید زمان و هزینه کافی برای ارایه محصول عالی و ایده‌آل نهایی اختصاص دهند. روش مدیریتی نوظهور به مدیران این آگاهی را می‌دهد که انجام سریع برخی کارها -به همراه شکست سریع- می‌تواند تجربه‌ای بهتر از ایده‌آل‌گرایی باشد. اگر مابین این دو رویکرد تعادل برقرار نشود، اجرای ایده‌های خوب و محر‌ک‌های رشد در سازمان فدای ایده‌آل‌گرایی می‌شوند. در حالت عکس، اجرایی ساختن شتابزده ایده‌ها بدون درنظرگیری جنبه‌های مختلف به شکست‌های پی‌در‌پی و هزینه‌های احتمالی منجر می‌گردد.

شارلوت لیندسی-کورتت، مدیر اطلاعات و تحول دیجیتال صلیب سرخ، بر حفظ رویکردی بی‌نقص برای حفاظت از هویت پناهندگان تاکید دارد. در عین حال، به دنبال راه‌هایی عملیاتی برای حفظ ارتباط پناهدگان با خانواده ‎‌خانواده هایشان از طریق تکنولوژی و ابزارهای نوین است؛ زیرا سرعت در این فرایند پیدا کردن اعضای پناهجویان در نقاط مختلف جهان عامل مهمی محسوب می‌شود.

رویکردهای سنتی و نوین مدیریت

چطور می‌توان این تعارض‌ها را هدایت کرد؟

نمی‌توان به صورت مداوم از رویکردی به رویکرد دیگر رفت و موفق شد، بلکه باید تعادل لازم میان این دو رویکرد را بسته به شرایط برقرار کرد. البته برقراری تعادل بین این دو رویکرد چندان هم آسان نیست؛ ولی با تلاش و تمرکز قابل دستیابی است. اما چه باید کرد تا تعارض‌ رویکردهای سنتی و نوین مدیریت مشکل‌ساز نشود؟

 

خودآگاهی

درک گرایش‌های طبیعی و الگوهای رفتاری هر فرد اولین گام مهم در این زمینه است. منطقه امن شما کجاست؟ حالت پیش‌فرض شما چیست؟ در دنیای دیجیتال، رهبران می‌توانند چنین دیدگاه‌هایی درباره خود را از طریق اپلیکیشن‌های بازخورد یا فروم‌های آنلاین و ارزیابی‌های سازمان دریابند.

 

یادگیری، تطبیق، تجربه

هنگامی که رهبران از رفتارها و تمایلات طبیعی خود آگاه می‌شوند، می‌توانند خردرفتارها و مشخصه‌های طبیعی خود را به گونه‌ای توسعه دهند که در مسیر هدایت تعارضات موجود قرار بگیرد. این فرایند می‌تواند از طریق داشتن یک مربی شخصی یا رسمی صورت گیرد.

 

آگاهی زمینه‌ای

تبدیل شدن به یک رهبر موثر نه تنها به معنی توسعه و گسترش رویکرد فعلی،بلکه آمیختن رفتارها و رویکردهای جدید است تا فرد را به این آگاهی برساند که چه زمانی و تحت چه شرایطی از کدام رویکرد مدیریتی استفاده کند. این فرایند هم به آگاهی و شناخت از زمینه و شرایط مورد نظر و هم هوش هیجانی محیط اجتماعی سازمان بستگی دارد. از طریق برنامه‌های مختلف، رهبران می‌توانند به تنوع موجود در نیروهای خود متکی باشند تا در صورت استفاده از هریک از رویکردها از آن‌ها مشورت بگیرند.

هفت تعارض مابین رویکردهای سنتی و نوین مدیریت

سخن آخر

امروزه روش­های سنتی مدیریت جای خود را به رویکردهای نوین بخشیده اند. در محیط کاری فعلی، اکثر مدیران، به خصوص مدیران اجرایی باید از هر دو مدل برای موفقیت در کار استفاده کنند. در پژوهش‌ها و مصاحبه‌هایی که با صدها تن از مدیران موثر در سراسر جهان صورت گرفته است، تعارض­های اساسی بین رویکردهای سنتی و نوین مدیریت سازمان شناسایی شده است. چنین تنش‌هایی اضطراب کاری قابل توجهی برای رهبران ایجاد می‌کنند، به خصوص که مدیران معمولا نمی‌دانند که برای زمینه‌های و شرایط مختلف از چه توانایی‌ها و مدل‌های رفتاری استفاده کنند. در این مقاله ، این تعارضات مورد بررسی قرار گرفت. از اینکه ما را تا پایان این مقاله همراهی کردید از شما تشکر می­کنیم.

تیم تولید محتوای گروه مشاوران غزال

این مقاله به کوشش فاطمه شیرمردی و دیگر اعضای گروه مشاوران غزال تولید شده است. تک‌تک ما تلاش داریم اثری مثبت بر روی کسب و کارها داشته باشیم.

جدول تناوبی موفقیت رشد کسب‌و‌کار

برای افراد تازه کار رشد کسب و کار همانند کیمیاگری است ولی در این خصوص روشهای علمی اثبات شده وجود دارد. در این جدول تناوبی عوامل کلیدی برای رشد و اسکیل کسب و کارتان را در اختیار خواهید داشت.

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد.

سبد خرید
برای دیدن نوشته هایی که دنبال آن هستید تایپ کنید.

ابزار موفقیت در رهبری