رهبری

هفت تعارض مابین رویکردهای سنتی و نوین مدیریت-بخش اول

هفت تعارض مدیریتی

در سال‌های اخیر، بیشتر پژوهش‌ها تایید کرده‌اند که روش‌های سنتی مدیریت-مبنی بر دستور و کنترل بالا به پایین-از رده خارج شده و روش‌های نوین‌تری مورد استفاده قرار گرفته است. در واقع مدیران به جای این که به کارمندان بگویند چه کاری انجام دهند، باید از ساختاری انعطاف‌پذیرتر استفاده کنند. برای مثال، به جای برنامه‌ریزی سنتی باید از روش‌هایی استفاده کنند که در صورت ورود اطلاعات جدید به سیستم، اهداف نیز تغییر یابند. همچنین مدیر باید به جای تکیه بر نیروهای درونی و شهود شخصی، بر داده‌ها و اطلاعات موجود و تخصص کارشناسان تکیه کند. بهتر است مدل سابق مدیریت را روش سنتی و مدل جدیدتر را روش نوظهور مدیریت سازمان بنامیم. این جا یک چالش اساسی به وجود می‌آید: در محیط کاری فعلی، بیشتر مدیران-به خصوص مدیران اجرایی-باید از هر دو مدل برای موفقیت در کار استفاده کنند. بنابراین هر رهبری که صرفا بر روش‌های سنتی و مدیریت فردی تکیه کند با مسائل زیادی روبرو خواهد شد. امروزه کسب‌وکارها، تکنولوژی و انتظارات نیروی کار به گونه‌ای در حال تغییر است که روش‌های سنتی دوامی نخواهند داشت. اما همزمان، رهبری که فقط از روش‌های نوین استفاده کند، فقط شنونده باشد و قدرت را کاملا توزیع کند با دشواری‌هایی برای موثر بودن مدیریت خود روبرو است. در پژوهش‌ها و مصاحبه‌هایی که با صدها تن از مدیران موثر در سراسر جهان صورت گرفته است، هفت تعارض اساسی بین رویکردهای سنتی و نوین مدیریت سازمان شناسایی شده است. چنین تنش‌هایی اضطراب کاری قابل توجهی برای رهبران ایجاد می‌کنند، به خصوص که مدیران معمولا نمی‌دانند که برای زمینه‌های و شرایط مختلف از چه توانایی‌ها و مدل‌های رفتاری استفاده کنند. در این نوشتار، چنین تنش‌هایی توصیف می‌شود، خطر نادیده گرفتن آن‌ها مورد بررسی قرار می‌گیرد و راهکارهایی برای ایجاد تعادل مابین این دو روش مدیریت توصیه می‌گردد.

۱.مدیر متخصص در برابر مدیر مشارکت‌پذیر

به صورت سنتی مدیران از طریق توسعه تخصص‌هایشان و رقابت شخصی در حوزه‌های مختلف حرفه‌ای ارتقا می‌یافتند. در رویکرد نوظهور، رهبران باید بپذیرند که این روش در برابر پذیرش نظرات دیگر متخصصان و مدل‌های مشارکتی بسیار ناتوان است. این موضوع به خصوص زمانی که بحث دانش دیجیتال مطرح می‌شود پررنگ می‌گردد. به خصوص که مدیران پروژه‌ها نقش رهبری تغییرات و تحول دیجیتال در سازمان را دارند ولی خود در این زمینه متخصص نیستند. در صورتی که این تعارض به درستی و معقولانه مدیریت نشود رهبران در مسیر تصمیم‌سازی برای سازمان منحرف می‌شوند.

تیم وسترگرن[۱]، موسس پلتفورم صوتی پاندورا[۲]، تجربه تلفیق این دو روش را دارد. در واقع بر این باور است که کلید موفقیت وی ادغام اطلاعات عمیق در زمینه این صنعت با آموزش‌پذیری در برابر روندهای جدید و تکنولوژی‌ها است. وسترگرن در زمینه موسیقی و الگوریتم‌های مرتبط با صنعت موسیقی تخصص لازم را داشت، ولی برای تبدیل این تخصص به مدل‌های اقتصادی نوین به مشاوره نیاز داشت و از مشاوران متخصص در این زمینه استفاده کرد.

۲.مدیر ثابت‌رای در برابر مدیر سازگار و انعطاف‌پذیر

رویکرد سنتی مدیریت به ثبات و پایداری در تصمیم‌گیری مدیر ارزش می‌نهد. در واقع از نظر این رویکرد رهبران خوب به موضع خود وفادار می‌مانند. در عوض، رویکرد نوظهور پیشنهاد می‌دهد که در محیط در حال تغییر این روزها، تصمیمات باید قابل تغییر و انعطاف‌پذیر باشند و تغییر برنامه‌ها در برابر اطلاعات و مسائل جدید نشانه قدرت مدیر است نه ضعف او. در صورتی که این مسئله به درستی برطرف نگردد، مدیران یا خیلی خشک و یا زیاده از حل انعطاف‌پذیر و ملایم به نظر می‌رسند.

جیم وایت هورست[۳]، مدیرعامل شرکت نرم‌افزاری رد هت[۴]، تصمیم بر ارایه محصولی گرفت که خلاف سیاست‌های شرکت بود. در نتیجه ارایه این محصول به بازار با شکست مواجه شد. خوشبختانه، وایت هورست ساختاری برای تیم خود تعریف کرده بود و پایگاهی ایمن داشت که زمانی که نسبت به خطای خود اعتراف کرد کارمندان و همکارانش مسئله را به سرعت پذیرفتند و در جهت حل آن و پیشرفت سازمان مشارکت کردند.

۳.مدیر منطقی در برابر مدیر رویایی

رویکرد سنتی از وضوح اجرایی و برنامه‌های کاملا تدقیق شده حمایت می‌کند. رویکرد نوظهور توصیه می‌کند که رهبران به چشم‌اندازی شفاف برای سازمان نیاز دارند ولی نقشه راه[۵] رسیدن به آن چشم‌انداز را لازم نیست تدقیق کرد. اگر این تعارض به صورت معقولانه‌ای مدیریت نشود، این خطر وجود دارد که تیم هیچ چشم‌انداز و رویای مشخصی برای دستیابی نداشته باشند. از طرف دیگر، در صورتی که واقع‌گرا نباشند ممکن است اهداف بلندپروازانه و غیرملموس باشد و محقق نگردد.

وس ناراسیمهان[۶]، مدیرعامل شرکت نوارتیس[۷]، بر این باور است که هوش مصنوعی و متدهای تحلیل، انقلابی در صنعت خدمات بهداشتی درمانی ایجاد کرده‌اند. بنابراین، سرمایه‌گذاری عظیمی بر بخش هوش مصنوعی کرده و بخش‌های مختلف سازمان را در راستای بهره‌گیری از این تکنولوژی به چالش کشیده است. بیشتر تیم‌های کاری از این اقدام استقبال کردند ولی ناراسیمهان همچنین به مسائل و محدودیت‌‌های اتصال هوش مصنوعی به کار روزمره اشاره می‌کند. بنابراین تمرکزش را بر فرایند روزانه به جای گام‌های بلند متمرکز کرد تا در نتیجه‌ی دریافت پیامدهای خرد، نتیجه اصلی حاصل شود. در واقع به عنوان هدف ملموس اول، روش‌های تحلیلی و هوش مصنوعی را به قلب اجرایی سازمان پیوند داد و سپس ابزاری عملی برای اجرایی ساختن این اهداف طراحی کرد.

۴.مدیر گوینده در برابر مدیر شنونده

رویکرد سنتی مدیریت از رهبران می‌خواهد که برای کارمندان مشخص کنند که چه کنند و چطور کارها را انجام دهند. رویکرد نوظهور به گوش دادن به کارمندان و متخصصان قبل از هر تصمیم‌گیری ارزش می‌نهد. در صورتی که این تعارض به درستی مدیریت نشود، رهبران با خطر از دست دادن اطلاعات مهمی روبرو هستند که از طریق متخصصان و کارشناسان در تیم تزریق می‌شود. در حقیقت، اگر مدیری از اعمال نظرات کارشناسان در تصمیم‌سازی خودداری کند، دانش ارزشمندی را از دست می‌دهد.

آنجلا آرنتس[۸]، مدیرعامل سابق برند مطرح بربری[۹]، موضع خود در این زمینه را به صورت کاملا شفافی تعریف کرده بود: این که برند بربری نیاز دارد که اصالت اولیه خود را حفظ کند. اما در مواردی که مرتبط با تصمیات عملیاتی خاص می‌شود، ایده‌ها و نظرات گستره وسیعی از مردم و کارمندان سازمان نیز در نظر گرفته می‌شود. این رویکرد منجر به دو برابر شدن سود این برند در دوره مدیریت آرنتس شد.

در مقاله بعد سایر تعارضات و روش‌های مدیریت آن‌ها مورد بررسی قرار می‌گیرد.

نویسنده: جنیفر جردن (Jennifer Jordan)، میشل وید (Michael Wade) و الیزابت تراچینو (Elizabeth Teracino)

منبع: HBR.org

پانویس:

[۱].Tim Westergren

[۲].radio platform Pandora

[۳].Jim Whitehurst

[۴].Red Hat

[۵].Road Map

[۶].Vas Narasimhan

[۷].Novartis

[۸].Angela Ahrendts

[۹].Burberry

برای امتیاز به این نوشته کلیک کنید!
[کل: ۰ میانگین: ۰]