رهبری

هفت تعارض مابین رویکردهای سنتی و نوین مدیریت-بخش دوم

تعارض‌های مدیریتی-2

در سال‌های اخیر، بیشتر پژوهش‌ها تایید کرده‌اند که روش‌های سنتی مدیریت-مبنی بر دستور و کنترل بالا به پایین-از رده خارج شده و روش‌های نوین‌تری مورد استفاده قرار گرفته است. در محیط کاری فعلی، بیشتر مدیران-به خصوص مدیران اجرایی-باید از هر دو مدل برای موفقیت در کار استفاده کنند. در پژوهش‌ها و مصاحبه‌هایی که با صدها تن از مدیران موثر در سراسر جهان صورت گرفته است، هفت تعارض اساسی بین رویکردهای سنتی و نوین مدیریت سازمان شناسایی شده است. چنین تنش‌هایی اضطراب کاری قابل توجهی برای رهبران ایجاد می‌کنند، به خصوص که مدیران معمولا نمی‌دانند که برای زمینه‌های و شرایط مختلف از چه توانایی‌ها و مدل‌های رفتاری استفاده کنند. در مقاله پیشین، چهار مورد از این تعارضات مورد بررسی قرار گرفت. در نوشتار حاضر، سایر تعارضات ارایه و روش هدایت و کنترل آن‌ها تحلیل می‌شود.

۵.نگهداشت قدرت در برابر توزیع قدرت

روش سنتی پیشنهاد می‌دهد که مدیران باید مدیریت بالا به پایین داشته باشند، شخصا یا در قالب جلسات هیات مدیره تصمیم‌سازی کنند و به صورت مستقل عمل کنند. در عوض، رویکرد نوظهور به توانمندسازی تمامی افراد در دستیابی به اهداف سازمان ارزش می‌نهد. اگر این تعارض رفع نگردد، مدیران در خطر حذف و به حاشیه راندن استعدادهای سازمان قرار می‌گیرند. یا در مقابل قدرت خود را به خاطر تفویض اختیار به سایرین از دست می‌دهند. بنابراین مابین این دو باید تعادل برقرار گردد.

ماریو بیزاری[۱]، مدیرعامل برند مطرح گوچی[۲]، قدرت و جایگاه خود را به خصوص در بخش مدیریت مالی این کسب‌وکار حفظ می‌کرد و در عین حال فضای کافی و اختیار لازم را به مدیر خلاق گوچی، الساندرو میشل[۳] می‌داد تا بر طراحی‌های خلاق تمرکز کند. در واقع بیزاری دقیقا می‌دانست کی و به چه کسی تفویض اختیار کند و تیم اجرایی در هر موقعیت چه کسانی باشند.

۶.شهود در برابر تحلیل

روش سنتی پیشنهاد می‌دهد که رهبران باید افراد متخصصی باشند و تصمیماتی بر اساس شهود شخصی بگیرند! در حالی که رویکرد نوظهور عمیقا توصیه می‌کند که تصمیمات سازمان باید به صورت گسترده‌ای بر اساس اطلاعات و شواهد مستدل صورت گیرد. اگر این تعارض به درستی کنترل نشود، مدیران تصمیمات را بر اساس شهود شخصی، اطلاعات قدیمی و یا احساسات مغرضانه می‌گیرند. و یا برعکس، شهود درونی خود را کاملا نادیده گرفته، تجارب خود را سرکوب می‌کنند و تنها بر اطلاعات و آمار و ارقام متکی می‌شوند.

باربارا کپولا[۴]، مدیر بخش اطلاعاتی برند اکیا[۵]، بر اهمیت تصمیم‌سازی داده-محور و استانداردسازی داده‌ها در سطح جهان تاکید می‌کند و در عین حال به شعب مناطق مختلف این قدرت را می‌دهد که بر اساس بازار موجود نوآوری‌هایی را انجام دهند. از آنجا که داده و شاخص‌های خاصی در مناطق مختلف جهان استاندارد هستند، می‌توان مواردی را به تمام این نقاط اعمال کرد که ناظر بر تصمیمات شهودی در مقیاس خرد و نوآوری‌های منطقه‌ای باشند.

۷.ایده‌آلیسم در برابر پراگماتیسم

رویکرد سنتی اظهار می‌کند که رهبران باید زمان و هزینه کافی برای ارایه محصول عالی و ایده‌آل نهایی اختصاص دهند. روش مدیریتی نوظهور به مدیران این آگاهی را می‌دهد که انجام سریع برخی کارها-به همراه شکست سریع-می‌تواند تجربه‌ای بهتر از ایده‌آل‌گرایی باشد. اگر مابین این دو رویکرد تعادل برقرار نشود، اجرای ایده‌های خوب و محر‌ک‌های رشد در سازمان فدای ایده‌آل‌گرایی می‌شوند و یا برعکس، اجرایی ساختن شتابزده ایده‌ها بدون درنظرگیری جنبه‌های مختلف به شکست‌های پی‌در‌پی و هزینه‌های احتمالی منجر می‌گردد.

شارلوت لیندسی-کورتت[۶]، مدیر اطلاعات و تحول دیجیتال صلیب سرخ، بر حفظ رویکردی بی‌نقص برای حفاظت از هویت پناهندگان تاکید دارد. در عین حال، به دنبال راه‌هایی عملیاتی برای حفظ ارتباط پناهدگان با خانواده‎‌هایشان از طریق تکنولوژی و ابزارهای نوین است زیرا سرعت در این فرایند-پیدا کردن اعضای خانواده پناهجویان در نقاط مختلف جهان-عامل مهمی محسوب می‌شود.

و اما، چطور می‌توان این تعارض‌ها را هدایت کرد؟

نمی‌توان به صورت مداوم از رویکردی به رویکرد دیگر رفت و موفق شد، بلکه باید تعادل لازم مابین این دو رویکرد را بسته به شرایط برقرار کرد. البته برقراری تعادل بین این دو رویکرد چندان هم آسان نیست ولی با تلاش و تمرکز قابل دستیابی است. اما چه باید کرد.

خودآگاهی درک گرایش‌های طبیعی و الگوهای رفتاری هر فرد اولین گام مهم در این زمینه است. منطقه امن شما کجاست؟ حالت پیش‌فرض شما چیست؟ در دنیای دیجیتال، رهبران می‌توانند چنین دیدگاه‌هایی درباره خود را از طریق اپلیکیشن‌های بازخورد یا فوروم‌های آنلاین و ارزیابی‌های سازمان دریابند.

یادگیری، تطبیق، تجربه-هنگامی که رهبران از رفتارها و تمایلات طبیعی خود آگاه می‌شوند، می‌توانند خردرفتارها و مشخصه‌های طبیعی خود را به گونه‌ای توسعه دهند که در مسیر هدایت تعارضات موجود قرار بگیرد. این فرایند می‌تواند از طریق داشتن یک مربی شخصی یا رسمی صورت گیرد.

آگاهی زمینه‌ایتبدیل شدن به یک رهبر موثر نه تنها به معنی توسعه و گسترش رویکرد فعلی بلکه آمیختن رفتارها و رویکردهای جدید است تا فرد به این آگاهی برسد که چه زمانی و تحت چه شرایطی از کدام رویکرد مدیریتی استفاده کند. این هم به آگاهی و شناخت از زمینه و شرایط مورد نظر و هم هوش هیجانی محیط اجتماعی سازمان بستگی و نیاز دارد. از طریق برنامه‌های مختلف، رهبران می‌توانند به تنوع موجود در نیروهای خود متکی باشند تا در صورت استفاده از هریک از رویکردها از آن‌ها مشورت بگیرند.

نویسنده: جنیفر جردن (Jennifer Jordan)، میشل وید (Michael Wade) و الیزابت تراچینو (Elizabeth Teracino)

منبع: HBR.org

پانویس:

[۱].Mario Bizzarri

[۲].Gucci

[۳].Alessandro Michele

[۴].Barbara Coppola

[۵].IKEA

[۶].Charlotte Lindsey-Curtet

برای امتیاز به این نوشته کلیک کنید!
[کل: ۰ میانگین: ۰]