رهبری

پشتیبانی ازخدمات به مشتریان در بحران کرونا

بحران کرونا

بیشتر مدیران در تلاش هستند تا تأثیر Covid-19 ( کوید – ۱۹) بر سازمانهای خود را مدیریت کنند، اما این که چگونه همه گیری بر بخش های مختلف شرکت تأثیر می گذارد ، از یک بخش به بخش دیگر متفاوت است. در جاهایی که امور مالی با سؤالات مهم مدیریت پول نقد درگیر است ، منابع انسانی( HR ) با گزینه های واضح پیرامون حکم مرخصی و اخراج ها سر و کار دارد ، بخش فروش در تلاش است مشتریان را متقاعد کند که حتی با کاهش بودجه ، همچنان به خرید خود ادامه دهند و بخش IT تلاش میکند تا از کارکنان حمایت کند تا آنها در حین کار در خانه نیز کارآمد باشند.

یكی از بخش های به شدت تحت تاثیر اغلب خدمات مشتریان است. برای درک بهتر تأثیر این بحران بر بخشهای خدمات مشتری ، تیم ما در Tethr (یک شرکت هوش مصنوعی و یادگیری ماشینی) اخیراً مطالعه تقریباً ۱ میلیون تماس با مشتری را که شامل بیش از ۲۰ شرکت نماینده بخش گسترده ای از صنایع است؛ تکمیل کرده است. همه این تماسها بین ۱۱ مارس ، و ۲۶ مارس هنگامی که Covid-19 توسط WHOبه عنوان بیماری همه گیر اعلام شد ، صورت گرفت. تجزیه و تحلیل ما از یک الگوریتم اختصاصی ۲۵۰ متغیره استفاده کرده است که به ما امکان می دهد سطح تلاش تعامل مشتری را بدست آوریم – اعم ازاینکه برای مشتریان تحقق اهداف خود دشوار یا راحت باشد – و همچنین عامل اصلی نهان در پس این امتیازات. به طور خلاصه ، تجزیه و تحلیل برای تجربه مشتری و رهبران خدمات مشتری تصویری نگران کننده را ترسیم می کند. فقط در دو هفته ، متوسط شرکت در مطالعه ما درصد تماس های دریافت شده را “دشوار” بیش از دو برابر از سطح معمولی ۱۰% تا بیش از ۲۰% عنوان کرد. موارد مربوط به این بیماری همه گیر – از لغو غیر منتظره سفرها گرفته تا درخواست تجدیدنظر در مورد تمدید پرداخت صورتحساب و اختلافات در مورد پوشش بیمه – به طرز حیرت انگیزی سطح احساسات و اضطراب مشتری را در تماسهای خدماتی افزایش داده ، شغلی را ایجاد می کند که در یک روز عادی کار بسیار سخت و بسیار چالش برانگیز است .

یك شركت در مطالعه ما مشاهده كرده است که تماسهای مربوط به مشكلات مالی ، از جمله مشكلات مربوط به مدیریت، در مدت زمان یک هفته به میزان ۲.۵ برابر افزایش یافته است. اما سطح بالای تلاش برای مشتریان این تماسهای مرتبط با کووید ۱۹ تنها تا حدودی تابعی از اضطراب مشتریان است. یکی دیگر از مشارکت کنندگان بزرگ این واقعیت است که نماینده ها- که بیشتر آنها برای اولین بار از خانه کار می کنند – مانیکه در مرکز تماس مغشول میشوند اکنون خود را بدون زیرساخت (مانند اتصال تلفنی قابل اطمینان) یا پشتیبانی (یا همسالان و مدیران موجود برای کمک گرفتن از آنها) می بینند. در نتیجه ، آنها ممکن است بیش از حد معمول برای کمک به مشتریان تلاش کنند.

بعنوان مثال، ما افزایش زیادی را در نمونه های هر دو مشتری و نماینده ارزیابی کردیم که هر دو میگویند ” نمیتوانم شما را درک کنم”و در مطالعه ما برخی از شرکت ها شاهد افزایش تا ۳۴ درصد و افزایش بسیار سریع بیش از ۶۸ درصد (تماس های ارسال شده به زنجیره فرمان) بوده اند. چنین افزایش چشمگیر در تلاش مشتری خبر بدی برای مدیران است زیرا تعامل پرقدرت به مراتب بیشتر منجر به پیشرفت می شود و به مراتب بسیار کمتری منجر به هر نوع فروش جدید می شود. برای یک شرکت در مطالعه ما ، تعاملات دشوار، در مقایسه با بیش از ۸۰% احتمال تعامل آسان، تنها ۶% شانس دستیابی به فروش متقابل یا افزایش فروش را داشتند. و در بین مشتریانی که تهدید به ترک می کردند ، افرادی که تعامل سختی داشته اند ، در مقایسه با احتمال ۲۰% برای مشتریانی که تعامل آنها به راحتی ثبت میشود،کمتر از ۴% احتمال قبول “پیشنهاد پس انداز” شرکت (تبلیغی که باعث می شوند آنها بمانند) را دارند.
بنابراین ، شرکت ها برای کمک به نمایندگان برای هدایت این وضعیت دشوار چه کاری می توانند انجام دهند؟ ما سه تاکتیکی را که رهبران دانا خدمات دنبال می کنند شناسایی کرده ایم.

۱. نمایندگان شعبه با تکنیک هایی که به آنها کمک می کند ناامیدی مشتری را کاهش دهند.

با بدتر شدن وضعیتی که از قبل دشوار بوده است ، بسیاری از نمایندگان هنوز پابند سیاستهای استاندارد خدمات به مشتری (مانند قوانینی در مورد تمدید پرداخت قبض) که مربوط به زمان پیش از این بیماری همه گیر بوده، هستند. بنابراین آنها پشت سیاست پنهان می شوند و نشان می دهند که آنها “بیش از مواقعی که تحت شرایط عادی بوده اند” برای کمک “ضعیف” هستند. در واقع ، در نمونه ما ، دریافتیم که نمایندگان کم عملکرد ۲۷% بیشتر احتمال دارد که پشت خط مشی های فراخوانهای مرتبط Covid-19 نسبت به همسالان با عملکرد بالاتر خود پنهان شوند. بنابراین به روزرسانی سیاست ها برای منعکس کردن واقعیت فعلی و کاهش فرصت برای استفاده از خط مشی های قدیمی برای جلوگیری از حل مشکلات مشتریان بسیار مهم است.

سایر رفتارهای نمایندگان که باعث افزایش تلاش مشتری می شوند شامل انتقال عدم اطمینان ، استفاده از زبان منفی و مسیریابی بدون فکر مشتری در جای دیگر هستند. “تغییر مسیر” هنگامی است که نمایندگان از زیر بار مسئولیت شانه خالی می کنند – به عنوان مثال ، “من پیشنهاد می کنم سعی کنید با …. تماس بگیرید …” یا “من نمی توانم به شما کمک کنم اما شاید آنها بتوانند.” تغییر مسیرها باعث می شود که مشتریان منتظر بمانند و مشکل خود را دوباره توضیح دهند ، که نوعی اتلاف وقت به نظر می رسد. در مطالعه ما ، نمایندگان کم عملکرد ۳۸% بیشتر از مکالمات مربوط به Covid-19 از “تغییر مسیر” در تماسهای مرتبط با Covid-19 استفاده می کردند. پاسخ روشن به این چالش ها ، توانمند سازی نمایندگان برای ایجاد استثناء برای حل مشکل مشتری است ، اما تغییر فرهنگ و سیاست های سازمان خدمات می تواند سفری طولانی باشد.

در این میان ، تجهیز نمایندگان به تکنیک های زبان برای کاهش تلاش مشتری ، حتی اگر آنها نتوانند استثنائاتی ایجاد کنند، می توانند منجر به نتایج بهتری شوند. تکنیک هایی مانند “هواداری” می توانند بیان کنند که نماینده در سمت مشتری است. گفتن چیزی به سادگی اینکه “بگذارید ببینیم آیا می توانیم این مسئله را با همكاری هم بررسی كنیم” می تواند این تفاوت را ایجاد كند كه آیا مشتری تعامل را با ناامیدی و ناسپاسی ترک کند، یا خیر. در تحقیقات قبلی ، زبان هواداری تلاش مشتری را تا حدود ۷۷% کاهش داده است. یکی از ارائه دهندگان خدمات خانه که ما او کار می کنیم از تکنیک هدایت هدفمند نمایندگان در زمینه هواداری و تکنیک های مشابه استفاده کرده و شاهد کاهش بسیار زیاد ناامیدی و تلاش مشتری بوده است. در ۱۰ مارس ، بیش از ۴۰ درصد از تماسهای مرتبط با کویید ناامیدی مشتری را منتقل كردند. تا ۲۳ مارس ، این رقم به ۷ درصد رسید. به طور مشابه ، درصد تماس های دریافت شده به عنوان دشوار از بیش از ۲۰% به ۷% در مدت مشابه کاهش یافته است.

۲. از بازگشت دوباره مدیران به رفتارهای هدایت بد جلوگیری کنید

سازمانهای خدماتی مترقی مدتهاست که از نوع هدایت “ساختار یافته” که زمانی بر مراکز تماس حاکم بود ، فاصله گرفته اند. به جای یک ساعت در هفته برای بررسی تعداد معدود تماس با هر نماینده (که می تواند از نظر نمایندگان نوعی تنبیه باشد و آنها را از کار روزانه جدا کند) ، مدیران امروز به دنبال این هستند که هدایت و مدیریت خود را در جریان کار روزانه قرار دهند. این “هدایت یکپارچه” پشت سر هم- قبل ، بلافاصله و حتی در حین تماس با مشتری – اتفاق می افتد و تحقیقات نشان می دهد که می تواند ۱۲% عملکرد تیم را بهبود بخشد. در واقع بهترین مدیران بیش از ۷۵% از زمان مدیریت خود را صرف این نوع مدیریت می کنند. با وجود این که نمایندگان دیگر در بخش مرکز تماس نیستند ، با این حال ، مدیران فاقد میدان دید قبلی خود در الگوهای کاری نمایندگان خود هستند (چه کسی در حال تماس است ، چه کسی یک دقیقه رایگان برای برقراری ارتباط و غیره دارد) ، و پیدا کردن دقایقی را برای شرکت در مدیریت یکپارچه دشوار میکند. بنابراین ، تمایل مدیران برای بازگشت به عادت های بد و رفتارهای قدیمی است ، یعنی برنامه ریزی لحظه به لحظه برای هر نماینده یک بار در هفته و تمرکز روی معیارهایی مانند طول تماس به جای رفتارها.

خبر خوب این است که مدیریت یکپارچه را می توان بطور واقعی انجام داد. یک تولید کننده محصولات خانگی که ما با آنها کار می کنیم تعهد قابل توجهی به این نوع مربیگری دارد و در ابتدا نگران این بود که کار اجباری آنها از محیط خانه هرگونه پیشرفتی را به تاخیر می اندازد. با این حال ، آنها دریافتند که با چند تنظیم کوچک اما مهم ، آنها می توانند از بازگشت مدیران به رفتارهای قدیمی جلوگیری کنند. همانطور که یکی از رهبران توضیح داد ، “ما باید مطمئن شویم که مدیران ما با نمایندگانشان تحقیقات آزادتری انجام می دهند تا دریابند که چگونه تماسهای آنها انجام می شود – چه احساسی دارند و با چه مشکلی روبرو هستند – و برای چندین بررسی کوچک- با افرادی که از کنفرانس ویدیویی استفاده می کنند ، برای تقلید از کادر و ساختار جلسات مربیگری یکپارچه ، با در طی روز با افراد خود برنامه ریزی میکنند

۳. از ابزارهای همکاری برای کمک به نمایندگان خود استفاده کنید تا آنها نیز به خرد و دانش همسالان خود دست یابند

ما قبلاً در مورد اهمیت تقویت همکاری بین نمایندگان نوشتیم. سازمان های خدماتی مانند T-Mobile که نمایندگان را قادر می سازد از تخصص یکدیگر استفاده کنند ، ۵۰% بهتر از سازمان هایی هستند که نمایندگان را وادار می کنند به اسکریپت بپیوندند و فقط از مدیریت بخواهند جواب بدهند. با این وجود ، ایجاد چنین وضعیت “قضاوت شبکه” در شرایط عادی و وقتی نمایندگان دیگر در مرکز تماس در کنار هم نمی نشینند دشوار و حتی سخت تر است . خوشبختانه ، ابزارهای همکاری مدرن مانند پیام رسانی فوری و Slack می توانند فضاهای کاری ایجاد کنند تا نمایندگان بتوانند در زمان تقریباً واقعی به منظور دریافت مشاوره و دیدگاه از همکاران به یکدیگر متصل شوند.

مدیران یک شرکت مسافرتی و تفریحی در مطالعه ما به ما گفتند که اولین کاری که نمایندگان آنها در ابتدای تغییر کار خود انجام می دهند ، راه اندازی گپ گروهی در بستر همکاری این شرکت است. “ترافیک در آن کانال ثابت است – از اولین دقیقه تغییر به آخرین دقیقه ، نمایندگان با سؤال و ارائه پیشنهادات یکدیگر را کمک میکنند.” خدمات خدمات شرکت VP همچنین گزارش داده است كه اگر كسی راهنمایی نادرست به یك همكار ارائه دهد ، نمایندگان سریعاً اقدام به اصلاح اطلاعات نادرست می كنند و به شركت كمك می كنند تا از شکستهای پرهزینه پیروی و موافقت جلوگیری كند. بیماری همه گیر کووید ۱۹ نمایندگان خدمات ، مدیران و رهبران را تحت فشار قرار داده است که احتمالاً قبلاً هرگز تجربه نکرده بودند. اما با تمرکز بر مهارتها و پشتیبانی درست از سوی مدیران توانمند و همسالان ، هیچ دلیلی وجود ندارد که سازمانهای خدماتی نتوانند در این مواقع دشوار موفق به حرکت و هدایت و حتی شکوفایی شوند.

برای امتیاز به این نوشته کلیک کنید!
[کل: ۰ میانگین: ۰]