استراتژی

تجدید قوای نیروی کار پس از کرونا

در نتیجه‌ی همه‌گیری کرونا، ۲.۷ میلیارد نفر و یا بیش از چهار نفر از پنج نفر کارگر در نیروی کاری جهانی به دلیل قرنطینه‌ی خانگی و منع رفت و شد بیکار شدند.

اولین اولویت سازمان‌ها در پاسخ به چنین بحرانی اطمینان از سلامت و ایمنی کارگران است. اکنون، با روی کار آمدن سازمان‌ها از این مرحله، رهبران، هنگام برنامه‌ریزی برای تجدید قوای از این مرحله، بر روی مجموعه‌ی بعدی از این چالش‌ها متمرکز شدند.

بزرگترین چالشی که سازمان‌ها در مرحله‌ی تجدید قوا با آن مواجه هستند تنش بین بازگشت به کار و تجدیدنظر در این‌باره است؛ زیرا به‌عنوان وافعیتی جدید مطرح شده است. نحوه‌ی مدیریت این مرحله توسط سازمان‌ها و رهبران می‌تواند آنها را مدت‌ها به برندی معتبر تبدیل کند و در نهایت مشخص می‌کند که آیا واقعا به‌عنوان شرکتی اجتماعی فعالیت می‌کنند و یا خیر.

آینده‌ی DNA سازمان در عصر شرکت‌های اجتماعی و راهنمای اصلی برای بهبود نیروی کار باید بر سه ویژگی اصلی متمرکز باشد: هدف، پتانسیل و چشم‌انداز. همان طور که در دهمین گزارش جهانی سالانه، سرمایه‌ی انسانی در سال ۲۰۲۰،گفته شد این ویژگی‌ها عبارتنداز:

  • هدف: ادغام تندرستی و مشارکت افراد در کار و ماموریت سازمان
  • پتانسیل: آنچه که توسط افراد و تیم‌ها قابل دستیابی است.
  • چشم‌انداز: تمرکز بر حرکت جسورانه به سوی آینده

ما بر این باوریم که پنج اقدام مهم می‌تواند راهبردهای مربوط به نیروی کار را در مرحله‌ی تجدید قوا مدیریت کرد: تامل، تایید مجدد، جذب مجدد، تجدیدنظر و راه‌اندازی مجدد. این موارد، به‌واسطه‌ی ایجاد بستری برای مقابله با عواقب بعدی بحران، می‌توانند به ایجاد پیوند بین پاسخ به شرایط بحرانی و وضعیت عادی جدید کمک کنند.

تامل

تامل می‌تواند یکی از مهم‌ترین مراحل در فرآیند تجدیدقوا باشد. رهبران زمانی را باید اختصاص دهند تا درباره‌ی موارد موثر و موارد غیرموثر پاسخ به بحران تامل کنند. تامل همچنین می‌تواند شامل ایجاد چشم‌اندازهایی از همه‌ی زوایا درباره‌ی ورودی موارد آتی باشد. همانند اکثر بخش‌های فرآیند تامل، تامل درباره‌ی مسائل آسان نخواهد بود و به اقدامات آگاهانه از سوی رهبران نیاز دارد تا وقت از دست رفته را جبران کنند.

تاییدمجدد

سازمان‌ها باید تعهدشان به بهزیستی و اهدافشان را تقویب و در محل کار و خانه به مسائل فیزیکی، روان‌شناختی و مالی توجه کنند. آنها باید از طریق انتقال به مرحله‌ی بهبودی از کارگران پشتیبانی کنند، از امنیت محل کار در آینده اطمینان حاصل کنند و برای مراقبت از کودکان و اعضای سالخورده‌ی خانواده برنامه‌هایشان را با کارگران وفق دهند. سازمان‌ها باید به طور مستقیم و برمبنای الویت‌های جدید و اهداف تجاری با نیروهای کارشان ارتباط برقرار کنند و بدانند که عملکرد آنها پس از کووید۱۹ در محل کارشان متفاوت خواهد بود.

جذب مجدد

فرآیند بهبودی باعث می‌شود تا سازمان‌ها بتوانند دوباره نیروهای کارشان به کار بگیرند. در حالی که برخی از کارکنان به محل کار خود باز می‌گردد، سایر کارکنان از راه‌دور به کارشان ادامه می‌دهند و یا در مدلی ترکیبی مشارکت خود را نشان می‌دهند. علاوه‌بر مجهز کردن کارگران با کسب مهارت‌ها و دسترسی موردنیاز برای برآورده کردن نیازهای کاری، جذب مجدد نیروی کار مستلزم انجام کارهای معنادار است.

از آنجا که تیم‌ها به‌مراتب نقش مهمی در مرحله‌ی تجدید قوا ایفا می‌کنند، رهبران باید جهت‌گیری واضحی درباره‌ی اولویت‌ها و وظایف در اختیار نیروهای کار قرار دهند. با توجه به چالش‌های کنونی که کارگران ممکن است به هنگام ایجاد تعادل بین کار و زندگی در خانه روبرو شوند، وظایف مشخص‌شده در تیم، ضمن حمایت از نیازهای تجاری مهم، باید از انعطاف‌پذیری برخوردار باشد. نحوه‌ی آمادگی سازمان‌ها و حمایت از نیروهای کارشان در رابطه با این الویت‌ها و روال‌های جدید می‌توانند محرک اصلی در عملکرد نیروی کار به شمار بیایند.

تجدیدنظر درباره‌ی کار، نیروی کار و محل‌های کار

در این لحظه که با کووید۱۹ مواجه هستیم، شاهد تغییر سریع از کارهای همیشکی به کارهای مجازی و از راه‌دور، مشارکت‌های جدید در اکوسیستم‌ها و میزان بی‌سابقه‌ای از سازگاری‌ها هستیم. یکی از اهداف مهم در مرحله‌ی بهبود باید روی آوردن به نیروی کار مقاوم‌تر باشد که از ساختار و روال کار سخت دور است.

با تجدیدنظرِ سازمان‌ها درباره‌ی کارهایشان، نکته‌ی مهم این است که بدانند چگونه و چرا کارگران را دوباره جذب کنند و بدانند که چگونه این مسئله می‌تواند الویت‌های تجاری جدیدشان را حمایت کند. این امر شامل فرآهم کردن زمینه و استدلالی برای تغییرات و ارتباطات روشن در رابطه با سیاست‌های نیروی کاری جدید است. تجدیدنظر به معنای بازاندیشی درباره‌ی نیروی کار- اندازه، ترکیب و جبران خسارات، و مدیریت عملکرد است. رهبران باید خسارات و برنامه‌های ارتقای کوتاه‌مدت را ارزیابی کنند و توضیح دهند و در عین حال از طریق فرآیند بهبود و حرکت به سوی عملیات‌های پایدار انتظاراتشان را برآورده کنند.

راه‌اندازی مجدد- اولویت‌های منایع انسانی

رهبران منابع انسانی از طریق بهبود و موقعیت سازمان‌هایشان در دوره‌ی جدیدی از تاب‌آوری از نیروهای کارشان حمایت می‌کنند. برای بسیاری از سازمان‌ها، این امر مستلزم گرایش به سوی منابع انسانی است که برای تغییرِ الزامات تجاری، راهبردهای سازمانی سازگار، تیم‌ها، راهبردهای دیجیتالی و شیوه‌های جدید کار کردن طراحی شدند.

وظیفه‌ی منابع انسانی این است که تخصصش را به خسارات اصلی، مدیریت عملکرد و واقعیت‌های تبلیغاتی متخصِ دوره‌ی بهبود متمرکز کند. رهبران منابع انسانی باید مطمئن شوند که درک کاملی از آنها دارند و به‌موقع می‌توانند به تخصص‌های موردنیاز در رابطه با الزامات پیچیده‌ی کاری و تغییر در قوانین مالیاتی در سراسر جهانی همچنین برنامه‌ها و یارانه‌های دولتی دسترسی داشته باشند.

در آینده در محل‌‌های کار، منابع انسانی می‌تواند در مواجهه با شرایط ناپایدار تصمیمات جسورانه‌ای را اتخاذ کند. انتخاب‌هایی که منبع انسانی امروزه انجام می‌دهد می‌تواند در آینده تاثیرش را در مرحله‌ی بهبود و نقشش را مشخص کند.

نتیجه‌گیری

مرحله‌ی بهبودی از بیماری همه‌گیر کووید ۱۹، با توجه به ابعاد انسانی در چالش‌های فوری نیروی کار و عدم‌قطعیت هایی که رهبران مشاغل با آن روبرو هستند، به راهبرد‌های نیروی کار احتیاج دارد که بر روی هر دو اقداماتِ اولویت‌بدی بهبودی در کوتاه‌مدت متمرکز باشند- تأمل، تایید مجدد، جذب مجدد، تجدیدنظر و راه‌اندازی مجدد- که تلاش می‌کنند تا به سوی آینده و به وضعیت نرمال دست یابند. با پیش‌بینی و سازماندهی این پنج اولویت با توجه به بافت‌های آتی در رابطه با هدف، پتانسیل و چشم‌انداز، شرکت‌ها می‌توانند از طریق مرحله‌ی بهبود و آمادگی برای مرحله‌ی بعدی نیروهای کارشان را هدایت، آماده و حمایت کنند.

منبع: سایت HBR.ORG

برای امتیاز به این نوشته کلیک کنید!
[کل: ۰ میانگین: ۰]