رهبری

چرا مدیران عامل باید آسیب‌پذیری را بپذیرند

بحران کرونا و آسیب پذیری

حتی قبل از بحران فعلی مدیران عامل با دنیایی روبه‌رو بودند که به صورت فزاینده­ای بی‌ثبات، نامشخص، پیچیده و مبهم بود. آماده­‌سازی مدیران عامل آتی برای رهبری در چنین محیطی چالش مدیران عامل فعلی است. آن­‌ها باید یک فضای روانی امن برای جانشینان بالقوه‌ی خود ایجاد کند تا بتوانند به قابلیت­‌های کامل رهبری خود در یک محیط پیش‌­بینی نشده برسند. مواجه با آسیب‌پذیری و حفظ میراث امروز به این شرایط بستگی دارد.

در ادامه مواردی ذکر خواهد شد که رهبران می­‌توانند انجام دهند.

به مدیران جوان کمک کنید تا یادبگیرند در شرایط بی‌‌ثباتی رهبری کنند.

مدیران اجرایی ارشد باید اطمینان حاصل کنند که همه‌­ی مدیران جوان معنای رهبری در شرایط بی‌ثبات را می‌­دانند، و اینکه چرا این­کار متفاوت­‌تر از رهبری در شرایط با ثبات است و چگونه توسعه‌­ی رهبری مانع از این کار می­‌شود.

مدیان جوان خیلی زود  به موفقیت و تحسین عادت می‌کنند. اما فقط تعداد کمی از آن­ها هنگام هدایت کسب‌­و­کارهای مختلف با اطلاعات ناقص  قادر به تحمل ناراحتی یا کنترل خود هستند. با این وجود هنوز هم همه روی این رهبران به خصوص مدیران نهایی تمرکز دارند. خودکنترلی در نهایت به یک احساس کامل تبدیل خواهد شد و لازم است که به ویژه در مواقع دشوار برای افراد احساس آرامش و امنیت فراهم کند.

مدیر اجرایی ارشد می‌­تواند با بیان شفاف وضعیت در شرایط بی‌ثباتی در هر دو وضعیت موفقیت و شکست به مدیران جوان کمک کند. بعد از ترسیم وضعیت برای گروه مدیران جوان، مدیر اجرایی ارشد باید از رهبران جوان بپرسد که چگونه در یک موقعیت مشابه و دشوار مانند آن رفتار می­‌کنند و چه احساسی داشتند. این گونه مکالمات باید شفاف و مستقیم باشد. گوش دادن به بیانات همدلانه، پرسیدن سؤالات در ادامه­ی آن، تشویق بحث­های گروهی در مورد تکنیک­های کنترل خود و نشان دادن علاقه واقعی به پاسخ­ها به مدیرعامل کمک می­کند تا یک فضایی روان‌شناختی امن ایجاد کند. مدیران جوان خیلی زود متوجه می‌­شوند، تا زمانی­‌که آن­ها به صورت فعال در فعالیت‌­ها مشارکت دارند، نگرانی­‌ها و نارحتی­‌هایشان مورد قضاوت قرار نخواهند گرفت. با گذشت زمان این چشم انداز مدیر ارشد اجرایی آگاهی­‌های موقعیتی بیشتری ایجاد می­کند، چشم‌انداز را گسترده­‌تر کرده و خودکنترلی را افزایش می­‌دهد.

در سطح بالای مدیریتی فضای مناسبی ایجاد کنید

برخی از مدیران ارشد هنوز آسیب‌پذیری را یک ضعف می‌­دانند. این خیلی بد است. مدت زیادی است که مدیران ارشد ادعای همه­‌کاره بودن دارند. یک بحران نقاط ضعف و نقاط کور رهبر را به سرعت در معرض دید قرار می‌­دهد. اگر مدیر ارشد وانمود کند که برای همه‌­ی مشکلات راه­‌حلی مناسب دارد و تمایلی به پذیرش اشتباهات خود یا درخواست کمک از دیگران نداشته باشد؛ دیگران نیز در حوزه­‌ی رهبری تقریبا رویکرد مشابهی را در پیش خواهند گرفت. با توجه به این­که تاثیر اقدامات رهبر در سازمان زیاد می­باشد؛ چنین رویکردهایی همانند آن­چه در جنرال الکتریک، ولز­فارگو[۱] و بویینگ اتفاق افتاد، در نهایت منجر به افول و شکست در سازمان می­شوند. از سوی دیگر مدیرانی که از آسیب‌پذیری و شفافیت استقبال می­‌کنند، فرهنگی بسیار مولد در سازمان ایجاد خواهند کرد که در آن تفکر عمیق در رابطه با نقاط کور یک فرد نه تنها از سوی او تحمل خواهد شد بلکه تشویق نیز شده و به آن پاداش نیز داده می­‌شود.

برد اسمیت[۲]مثالی از این نوع حساسیت ارائه می­‌کند که مربوط به زمانی­‌که می‌­باشد که مدیرعامل این­تیوت[۳] بود. او می‌گوید: من به اعضای هیئت‌­مدیره گفتم كه قصد دارم ۳۶۰ ارزیابی انجام دهم و نتایج را با آن­ها، تیم اجرایی خودم و سپس با كل شركت به اشتراک بگذارم. اسمیت در نهایت نتایج حاصل از ۳۶۰ ارزیابی را جلوی دفتر خود نصب کرد تا همه بتوانند آن­ها را ببینند. او می­‌گوید: من هر سال اهداف توسعه‌­ای صریحی ایجاد می­‌کردم و با سایر مدیران جوان و در حال رشد  به اشتراک می­‌گذاشتم. این کار فضایی امنی را برای آن‌ها ایجاد کرد تا بیشتر نتوانند خود را نشان داده و خودآگاه باشند. افراد شروع به ارزیابی شخصیت خود کرده و در صورت نیاز درخواست کمک کردند.

مدیران جوان را به استقبال از آسیب‌­پذیری تشویق کنید

بریج­وُتر[۴]، یکی از قدرتمندترین صندوق­‌های سرمایه‌گذاری در دنیا، به مدت یک دهه توسط ایلین مورای[۵]، مدیرعامل شرکت، رهبری شد. تصور یک فضای پراسترس با خطر بالا کار دشواری است. یک تصمیم نادرست در نهایت می‌­تواند به از بین رفتن صدها میلیون دلار منجر شود. بنابراین جای تعجبی ندارد که این فرهنگ فشار و استرس زیادی به مدیران ارشد و مدیران جوان وارد کند.

سایر مدیران صندوق‌­های سرمایه‌­گذاری با این مشکل روبرو شده بود: چگونه می­‌تواند افراد با‌­استعداد را تشویق کرده و آن­ها را وادار کند تا در رابطه با ناراحتی­‌ها و احساس ناامنی و آسیب‌پذیری خود حرف بزنند؟ ایلین تمایل نداشت تا اجازه دهد مدیران جوان اضطراب خود را مخفی کنند و دعا کنند که این اضطراب و احساس ناامنی و آسیب‌پذیری در یک موقعیت اشتباه برای نمونه هنگام ارائه برای یک مشتری بزرگ یا دقیقا قبل از یک سرمایه‌گذاری بزرگ بروز نکند. این یک خطر غیرقابل قبول بود.

ایلین رفتار جالبی در پیش گرفته بود. او جلسات مربیگری یک به یک با مدیران قابل و با استعداد (شامل کاندیداها برای مدیریت در آینده تا مدیران در حال رشد) برگزار می‌­کرد و هر یک از این مکالمات را با بیان داستان­‌هایی از استرس‌­ها، آسیب‌پذیری و ترس‌­های خود شروع می­‌کرد. برای نمونه او اغلب موقعیتی را توصیف می­‌کند که  به عنوان اولین زن به دفتر مدیریت یک صندوق سرمایه‌­گذاری قدرتمند قدم گذاشت. او می‌­گفت: من در آن زمان تمام ترس‌­های ممکن را در ذهنم داشتم. ترس از احمق بودن، ترس از اخراج به خاطر تصمیم نادرست، ترس از گفتن چیزی که به طرز نادرستی در مطبوعات انعکاس داده شود، ترس از کنار گذاشتن من توسط هیئت مدیره. آشکارا اضطرابم را با زیردستانم به اشتراک گذاشتم. من همانند یک کتاب باز بودم. صداقت سنگ بنای همه روابط قابل اعتماد است و باید این کار را از خودم شروع می­‌کردم.

ایلین از دید توسعه رهبری معتقد بود که فرار از آنچه برخی افراد «گفت­‌وگوهای عجیب و ناراحت‌­کننده» می‌­نامند، عاملی نامولد است. اگرچه بهترین رهبران ما به تحسین خود و صحبت در رابطه با قابلیت‌­های منحصر به فردشان عادت داشتند؛ اما ایلین می­خواست در مورد چیزی برخلاف آن صحبت کند. ترس‌­های آن­ها چه بود؟ محدودیت­‌های آنها چه بود؟ چرا گاهی اوقات از درخواست کمک می­ترسیدند؟ با توجه به اینکه ایلین در مدیران جوان احساس امنیت ایجاد می­کرد، آنها مایل بودند موانع محدودکننده رشد شخصی خود را کشف کرده و برای ایجاد یک برنامه توسعه رهبری با یکدیگر همکاری کنند. بسیاری از افراد در بریج­وُتر معتقد بودند که این مکالمات مزیت دیگری در نهادینه کردن فرهنگ یادگیری مداوم و فراگیر و مواجهه با آسیب‌پذیری دارند.

از مخاطرات استقبال کنید

در دنیای بی‌ثبات امروز نوعی تضاد اساسی در رهبری وجود دارد. از یک طرف؛ مدیران اجرایی در شرکت­‌های تجاری برای شرط‌بندی­‌های منطقی در آینده همه­‌ی کار خود را به خطر می‌­اندازند و از سوی دیگر آن­ها می­‌دانند که دنیا به صورت تصاعدی غیرقابل پیش­بینی می‌­باشد. آن­چه امروز تصمیم خوبی به نظر می­رسد ممکن است فردا با تغییر شرایط دنیا احمقانه به نظر برسد. نداشتن توانایی کافی برای پیش‌­بینی باعث اضطراب و گاهی اوقات ناتوانی کامل به ویژه در میان مدیران جوان می­‌شود. چرا آن­ها با وجود حضور در مسیر مدیریت ارشد اجرایی آبرو و اعتبار خود را از طریق اتخاذ تصمیمات پرخطر به خطر می­اندازند؟ در صورت عدم موفقیت ممکن است، نامزدی آن­ها به خطر بیفتد. با همه‌ی این موارد این شرکت‌­ها هنوز هم نیاز به یک مدیر شجاع برای آینده دارند که از اتخاذ تصمیمات شجاعانه برای موفقیت‌­های آتی سازمان نمی­‌ترسد.

مدیر عامل کنونی شرکت می­‌تواند با آموزش این پارادوکس‌­های مشکل برانگیز به مدیران در حال رشد کمک کند تا از ماهیت واقعی این خطرات استفاده کنند. به نظر می‌­رسد که کاهش اضطراب و آسیب‌پذیری از طریق صحبت‌­های عمیق با مدیر خلاف بصیرت می­باشد؛ اما اگر به درستی مدیریت شود، می­‌تواند کاملا آرام‌­بخش باشد.

مدیر ارشد اجرایی کایندرد سلامت[۶]، بن بریر[۷]، می­‌گوید: به طور معمول آن­چه باعث اضطراب می‌­شود، عواقب درک شده از تصمیمات خطرناک است. او مشاهده می‌­کند که مدیران جوان سوالات نگران­‌کننده‌­ای می‌­پرسند از قبیل: «آیا همچون فردی ناکام دیده خواهم شد؟»، «آیا اقدامات جبرانی من تاثیری خواهد داشت؟» او معتقد است این موارد در مغز رباتِ خلبان به هم پیوند داده م‌ی­شوند. بریر با مدیران اجرایی در حال رشد در رابطه با ادراک آن­ها از هر خطر (قابلیت نزولی آن­ها) و میزان باور آن­ها در رابطه با احتمال بازگشت از شکست در بدترین حالت ممکن صحبت می­کند. او می­گوید: آنچه که هر دوی ما طی این فرآیند یاد می­گیریم این است که فرضیات کاملاً دروغینی وجود دارد. در صورت اتخاذ یک تصمیم نادرست یا شکست من و اعضای هیئت مدیره در مقابل آن­ها قرار نخواهیم گرفت. در واقع ما از عدم تحرک و ناتوانی ناراحت می­باشیم. در صنعت مراقبت­های بهداشتی اگر  اقدام شجاعانه­ ای انجام ندهیم و آگاهانه وضع موجود را مختل نکنیم، دنیا از ما عبور خواهد کرد.

در نهایت انتخاب مدیر اجرایی بعدی برعهده‌­ی هیئت مدیره است. هنوز هم برنامه‌­ریزی موفق مهم­ترین مسئولیت آن­ها است. در بیشتر موارد مدیرعامل که غالباً رئیس هیئت مدیره است، تمایل دارد که روند کار را به شدت کنترل کند. این روند می­تواند اثرات ناخواسته‌­ای بر جانشینان بالقوه داشته باشد و در نتیجه می‌­تواند فرصت ارزیابی شخصی قابلیت­‌های رهبری و درک ارزش‌­های اصلی داوطلب رهبری را از بین ببرد.

هدف بررسی ما کمک به مدیرانی است که در روند تعیین جانشین برای خود دچار تردید شده‌­اند. این فرآیند نیاز به شجاعت و اعتماد­به ­نفس دارد اما پرداختی‌­ها مهم­تر از اختلافات می­‌باشند. همین امر سبب ایجاد ایمنی روانی خواهد شد. داوطلبان می­توانند نظرات و دیدگاه­ های بی وقفه خود را حتی اگر متفاوت از دیدگاه‌­های عامل فعلی باشند، برای شرکت بیان کنند. این امر سبب شکل‌­گیری روابط صادقانه و اصیل بین اعضای هیئت مدیره و مدیران ارشد خواهد شد. صرف نظر از اینکه چه کسی در نهایت به عنوان مدیرعامل آتی انتخاب خواهد شد، این روند باعث می‌­شود که همه افراد هنگام بروز مشکلات، آسیب‌پذیری و ناامنی‌­ها در اتاق هیئت­‌مدیره به عنوان یک تیم یکپارچه با هم کار کنند.

نویسندگان: جفری جان (Jeffrey Cohn) و سوانسا رانگدن (U. Srinivasa Rangan)

منبع: سایت HBR.ORG

پانویس ها:

[۱] Wells Fargo

[۲] Brad Smith

[۳] Intuit

[۴] Bridgewater

[۵] Eileen Murray

[۶] Kindred Healthcare

[۷] Ben Breier

برای امتیاز به این نوشته کلیک کنید!
[کل: ۰ میانگین: ۰]