حتی قبل از بحران فعلی مدیران عامل با دنیایی روبه‌رو بودند که به صورت فزایندهای بی‌ثبات، نامشخص، پیچیده و مبهم بود. آماده‌سازی مدیران عامل آتی برای رهبری در چنین محیطی چالش مدیران عامل فعلی است. آنها باید یک فضای روانی امن برای جانشینان بالقوه‌ی خود ایجاد کند تا بتوانند به قابلیت‌های کامل رهبری خود در یک محیط پیشبینی نشده برسند. مواجه با آسیب‌پذیری و حفظ میراث امروز به این شرایط بستگی دارد.
در ادامه مواردی ذکر خواهد شد که رهبران میتوانند انجام دهند.
به مدیران جوان کمک کنید تا یادبگیرند در شرایط بیثباتی رهبری کنند.
مدیران اجرایی ارشد باید اطمینان حاصل کنند که همه‌ی مدیران جوان معنای رهبری در شرایط بی‌ثبات را می‌دانند، و اینکه چرا اینکار متفاوت‌تر از رهبری در شرایط با ثبات است و چگونه توسعه‌ی رهبری مانع از این کار می‌شود.
مدیان جوان خیلی زود به موفقیت و تحسین عادت می‌کنند. اما فقط تعداد کمی از آنها هنگام هدایت کسب‌وکارهای مختلف با اطلاعات ناقص قادر به تحمل ناراحتی یا کنترل خود هستند. با این وجود هنوز هم همه روی این رهبران به خصوص مدیران نهایی تمرکز دارند. خودکنترلی در نهایت به یک احساس کامل تبدیل خواهد شد و لازم است که به ویژه در مواقع دشوار برای افراد احساس آرامش و امنیت فراهم کند.
مدیر اجرایی ارشد میتواند با بیان شفاف وضعیت در شرایط بیثباتی در هر دو وضعیت موفقیت و شکست به مدیران جوان کمک کند. بعد از ترسیم وضعیت برای گروه مدیران جوان، مدیر اجرایی ارشد باید از رهبران جوان بپرسد که چگونه در یک موقعیت مشابه و دشوار مانند آن رفتار می‌کنند و چه احساسی داشتند. این گونه مکالمات باید شفاف و مستقیم باشد. گوش دادن به بیانات همدلانه، پرسیدن سؤالات در ادامهی آن، تشویق بحثهای گروهی در مورد تکنیکهای کنترل خود و نشان دادن علاقه واقعی به پاسخها به مدیرعامل کمک میکند تا یک فضایی روان‌شناختی امن ایجاد کند. مدیران جوان خیلی زود متوجه میشوند، تا زمانی‌که آنها به صورت فعال در فعالیت‌ها مشارکت دارند، نگرانی‌ها و نارحتی‌هایشان مورد قضاوت قرار نخواهند گرفت. با گذشت زمان این چشم انداز مدیر ارشد اجرایی آگاهی‌های موقعیتی بیشتری ایجاد میکند، چشم‌انداز را گسترده‌تر کرده و خودکنترلی را افزایش می‌دهد.
در سطح بالای مدیریتی فضای مناسبی ایجاد کنید
برخی از مدیران ارشد هنوز آسیب‌پذیری را یک ضعف می‌دانند. این خیلی بد است. مدت زیادی است که مدیران ارشد ادعای همه‌کاره بودن دارند. یک بحران نقاط ضعف و نقاط کور رهبر را به سرعت در معرض دید قرار می‌دهد. اگر مدیر ارشد وانمود کند که برای همه‌ی مشکلات راه‌حلی مناسب دارد و تمایلی به پذیرش اشتباهات خود یا درخواست کمک از دیگران نداشته باشد؛ دیگران نیز در حوزه‌ی رهبری تقریبا رویکرد مشابهی را در پیش خواهند گرفت. با توجه به اینکه تاثیر اقدامات رهبر در سازمان زیاد میباشد؛ چنین رویکردهایی همانند آنچه در جنرال الکتریک، ولزفارگو[1] و بویینگ اتفاق افتاد، در نهایت منجر به افول و شکست در سازمان میشوند. از سوی دیگر مدیرانی که از آسیب‌پذیری و شفافیت استقبال می‌کنند، فرهنگی بسیار مولد در سازمان ایجاد خواهند کرد که در آن تفکر عمیق در رابطه با نقاط کور یک فرد نه تنها از سوی او تحمل خواهد شد بلکه تشویق نیز شده و به آن پاداش نیز داده می‌شود.
برد اسمیت[2]مثالی از این نوع حساسیت ارائه میکند که مربوط به زمانی‌که میباشد که مدیرعامل اینتیوت[3] بود. او میگوید: من به اعضای هیئت‌مدیره گفتم كه قصد دارم ۳۶۰ ارزیابی انجام دهم و نتایج را با آنها، تیم اجرایی خودم و سپس با كل شركت به اشتراک بگذارم. اسمیت در نهایت نتایج حاصل از ۳۶۰ ارزیابی را جلوی دفتر خود نصب کرد تا همه بتوانند آنها را ببینند. او میگوید: من هر سال اهداف توسعه‌ای صریحی ایجاد می‌کردم و با سایر مدیران جوان و در حال رشد به اشتراک می‌گذاشتم. این کار فضایی امنی را برای آنها ایجاد کرد تا بیشتر نتوانند خود را نشان داده و خودآگاه باشند. افراد شروع به ارزیابی شخصیت خود کرده و در صورت نیاز درخواست کمک کردند.
مدیران جوان را به استقبال از آسیب‌پذیری تشویق کنید
بریجوُتر[4]، یکی از قدرتمندترین صندوق‌های سرمایه‌گذاری در دنیا، به مدت یک دهه توسط ایلین مورای[5]، مدیرعامل شرکت، رهبری شد. تصور یک فضای پراسترس با خطر بالا کار دشواری است. یک تصمیم نادرست در نهایت میتواند به از بین رفتن صدها میلیون دلار منجر شود. بنابراین جای تعجبی ندارد که این فرهنگ فشار و استرس زیادی به مدیران ارشد و مدیران جوان وارد کند.
سایر مدیران صندوق‌های سرمایه‌گذاری با این مشکل روبرو شده بود: چگونه میتواند افراد با‌استعداد را تشویق کرده و آنها را وادار کند تا در رابطه با ناراحتی‌ها و احساس ناامنی و آسیب‌پذیری خود حرف بزنند؟ ایلین تمایل نداشت تا اجازه دهد مدیران جوان اضطراب خود را مخفی کنند و دعا کنند که این اضطراب و احساس ناامنی و آسیب‌پذیری در یک موقعیت اشتباه برای نمونه هنگام ارائه برای یک مشتری بزرگ یا دقیقا قبل از یک سرمایه‌گذاری بزرگ بروز نکند. این یک خطر غیرقابل قبول بود.
ایلین رفتار جالبی در پیش گرفته بود. او جلسات مربیگری یک به یک با مدیران قابل و با استعداد (شامل کاندیداها برای مدیریت در آینده تا مدیران در حال رشد) برگزار میکرد و هر یک از این مکالمات را با بیان داستان‌هایی از استرس‌ها، آسیب‌پذیری و ترس‌های خود شروع میکرد. برای نمونه او اغلب موقعیتی را توصیف میکند که به عنوان اولین زن به دفتر مدیریت یک صندوق سرمایه‌گذاری قدرتمند قدم گذاشت. او می‌گفت: من در آن زمان تمام ترس‌های ممکن را در ذهنم داشتم. ترس از احمق بودن، ترس از اخراج به خاطر تصمیم نادرست، ترس از گفتن چیزی که به طرز نادرستی در مطبوعات انعکاس داده شود، ترس از کنار گذاشتن من توسط هیئت مدیره. آشکارا اضطرابم را با زیردستانم به اشتراک گذاشتم. من همانند یک کتاب باز بودم. صداقت سنگ بنای همه روابط قابل اعتماد است و باید این کار را از خودم شروع می‌کردم.
ایلین از دید توسعه رهبری معتقد بود که فرار از آنچه برخی افراد «گفت‌وگوهای عجیب و ناراحت‌کننده» می‌نامند، عاملی نامولد است. اگرچه بهترین رهبران ما به تحسین خود و صحبت در رابطه با قابلیت‌های منحصر به فردشان عادت داشتند؛ اما ایلین میخواست در مورد چیزی برخلاف آن صحبت کند. ترس‌های آنها چه بود؟ محدودیت‌های آنها چه بود؟ چرا گاهی اوقات از درخواست کمک میترسیدند؟ با توجه به اینکه ایلین در مدیران جوان احساس امنیت ایجاد میکرد، آنها مایل بودند موانع محدودکننده رشد شخصی خود را کشف کرده و برای ایجاد یک برنامه توسعه رهبری با یکدیگر همکاری کنند. بسیاری از افراد در بریجوُتر معتقد بودند که این مکالمات مزیت دیگری در نهادینه کردن فرهنگ یادگیری مداوم و فراگیر و مواجهه با آسیب‌پذیری دارند.
از مخاطرات استقبال کنید
در دنیای بی‌ثبات امروز نوعی تضاد اساسی در رهبری وجود دارد. از یک طرف؛ مدیران اجرایی در شرکت‌های تجاری برای شرط‌بندی‌های منطقی در آینده همه‌ی کار خود را به خطر میاندازند و از سوی دیگر آنها می‌دانند که دنیا به صورت تصاعدی غیرقابل پیشبینی میباشد. آنچه امروز تصمیم خوبی به نظر میرسد ممکن است فردا با تغییر شرایط دنیا احمقانه به نظر برسد. نداشتن توانایی کافی برای پیشبینی باعث اضطراب و گاهی اوقات ناتوانی کامل به ویژه در میان مدیران جوان می‌شود. چرا آنها با وجود حضور در مسیر مدیریت ارشد اجرایی آبرو و اعتبار خود را از طریق اتخاذ تصمیمات پرخطر به خطر میاندازند؟ در صورت عدم موفقیت ممکن است، نامزدی آنها به خطر بیفتد. با همه‌ی این موارد این شرکت‌ها هنوز هم نیاز به یک مدیر شجاع برای آینده دارند که از اتخاذ تصمیمات شجاعانه برای موفقیت‌های آتی سازمان نمی‌ترسد.
مدیر عامل کنونی شرکت میتواند با آموزش این پارادوکس‌های مشکل برانگیز به مدیران در حال رشد کمک کند تا از ماهیت واقعی این خطرات استفاده کنند. به نظر میرسد که کاهش اضطراب و آسیب‌پذیری از طریق صحبت‌های عمیق با مدیر خلاف بصیرت میباشد؛ اما اگر به درستی مدیریت شود، میتواند کاملا آرام‌بخش باشد.
مدیر ارشد اجرایی کایندرد سلامت[6]، بن بریر[7]، میگوید: به طور معمول آنچه باعث اضطراب می‌شود، عواقب درک شده از تصمیمات خطرناک است. او مشاهده میکند که مدیران جوان سوالات نگران‌کننده‌ای می‌پرسند از قبیل: «آیا همچون فردی ناکام دیده خواهم شد؟»، «آیا اقدامات جبرانی من تاثیری خواهد داشت؟» او معتقد است این موارد در مغز رباتِ خلبان به هم پیوند داده میشوند. بریر با مدیران اجرایی در حال رشد در رابطه با ادراک آنها از هر خطر (قابلیت نزولی آنها) و میزان باور آنها در رابطه با احتمال بازگشت از شکست در بدترین حالت ممکن صحبت میکند. او میگوید: آنچه که هر دوی ما طی این فرآیند یاد میگیریم این است که فرضیات کاملاً دروغینی وجود دارد. در صورت اتخاذ یک تصمیم نادرست یا شکست من و اعضای هیئت مدیره در مقابل آنها قرار نخواهیم گرفت. در واقع ما از عدم تحرک و ناتوانی ناراحت میباشیم. در صنعت مراقبتهای بهداشتی اگر اقدام شجاعانه ای انجام ندهیم و آگاهانه وضع موجود را مختل نکنیم، دنیا از ما عبور خواهد کرد.
در نهایت انتخاب مدیر اجرایی بعدی برعهده‌ی هیئت مدیره است. هنوز هم برنامه‌ریزی موفق مهمترین مسئولیت آنها است. در بیشتر موارد مدیرعامل که غالباً رئیس هیئت مدیره است، تمایل دارد که روند کار را به شدت کنترل کند. این روند میتواند اثرات ناخواسته‌ای بر جانشینان بالقوه داشته باشد و در نتیجه میتواند فرصت ارزیابی شخصی قابلیت‌های رهبری و درک ارزش‌های اصلی داوطلب رهبری را از بین ببرد.
هدف بررسی ما کمک به مدیرانی است که در روند تعیین جانشین برای خود دچار تردید شده‌اند. این فرآیند نیاز به شجاعت و اعتمادبه نفس دارد اما پرداختی‌ها مهمتر از اختلافات می‌باشند. همین امر سبب ایجاد ایمنی روانی خواهد شد. داوطلبان میتوانند نظرات و دیدگاه های بی وقفه خود را حتی اگر متفاوت از دیدگاه‌های عامل فعلی باشند، برای شرکت بیان کنند. این امر سبب شکل‌گیری روابط صادقانه و اصیل بین اعضای هیئت مدیره و مدیران ارشد خواهد شد. صرف نظر از اینکه چه کسی در نهایت به عنوان مدیرعامل آتی انتخاب خواهد شد، این روند باعث می‌شود که همه افراد هنگام بروز مشکلات، آسیب‌پذیری و ناامنی‌ها در اتاق هیئت‌مدیره به عنوان یک تیم یکپارچه با هم کار کنند.
نویسندگان: جفری جان (Jeffrey Cohn) و سوانسا رانگدن (U. Srinivasa Rangan)
منبع: سایت HBR.ORG
پانویس ها:
[1] Wells Fargo
[2] Brad Smith
[3] Intuit
[4] Bridgewater
[5] Eileen Murray
[6] Kindred Healthcare
[7] Ben Breier
