استراتژی

برنامه‌ریزی استراتژیک هم‌پیوند با برنامه‌ریزی عملیاتی در مدیریت سازمان

برنامه ریزی استراتژیک

زمان آن فرا رسیده که سنت ۵۰ ساله کسب‌وکار-برنامه‌ریزی استراتژیک-از دو جنبه مورد تردید قرار بگیرد: تفکر استراتژیک و برنامه‌ریزی عملیاتی. عجیب است که دو اصطلاح استراتژی و برنامه‌ریزی، مدت‌ها در کنار یکدیگر به خصوص در مورد حوزه رشد کسب‌وکار به کار رفته‌اند و فرایند آن مورد سوال قرار نگرفته است. در واقعیت برنامه‌ریزی استراتژیک به خودی خود موثر نیست و همزمان به دو فرایند و تیم کاملا متفاوت نیاز دارد. در صورتی که بخواهید این برنامه‌ریزی به نتیجه عملی و حقیقی و اقدامات سازمان به رشد قطعی کسب‎وکارتان منجر شود، اجرای این دو فرایند ضرورت دارد.

فرایندهای متفاوت: فرایند استراتژیک-فرایند اجرا

بهتر است اشاره‌ای به کتاب معروف جیم کالینز[۱]: “از خوب به عالی[۲]” داشته باشیم. نتیجه پژوهش وی در این کتاب این است که شرکت‌ها می‌توانند از عملکردی متوسط به سوی عملکرد عالی از طریق سه فاز برسند. اول باید تیمی درست از افراد متبحر و کارشناس جمع‌آوری شود. سپس این افراد در فرایند تفکر منظم و منضبط درگیر شوند و در نهایت این تیم باید وارد مراحل عملیاتی شود.

فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک هم باید چنین روتینی را دنبال کند. اولین نکته، درمورد تیم و تشکیل آن است. بنابراین معیارهای برنامه‌ریزی استراتژیک و برنامه‌ریزی عملیاتی در زمینه تشکیل تیم و اعضایش همپوشانی‌هایی دارد، ولی تعداد افراد و سطح تخصص آن‌ها در این دو نوع برنامه‌ریزی متفاوت است. دوم اینکه بخش تدوین استراتژی برنامه‌ریزی استراتژیک شهودی‌تر از برنامه‌ریزی اجرایی است. بدون استراتژی، تفاوت یک شرکت/برند منسجم از یک رقابت صرف در بازار مشخص می‌شود. سوم، زمانی که استراتژی کلیدی مشخص شد، برنامه‌ریزی عملیاتی به میدان می‌آید. به نظر می‌رسد که با این روش این فرایند بیشتر سیستماتیک و منظم می‌شود.

تفکر استراتژیک

راهبرد پایه‌ای یک شرکت مفهومی نیست که از طریق یک هیات مرکزی و طی دو جلسه به دست بیاید. بلکه فرایندی تکرارشونده است که شامل معدودی از مدیران ارشد می‌شود که به طور منظم با بازار و مشتریان-خط مقدم کسب‌وکار- ارتباط مستقیم دارند و طی جلساتی در هفته مسائل استراتژیک سازمان را مورد بحث و بررسی قرار می‌دهند. بنابراین فرایند تفکر استراتژیک در این شورا قرار می‌گیرد که جیم کالینز در کتابش به آن اشاره می‌کند. معمولا شورا شامل مجموعه‌ای از مدیران ارشد-به صورت معمول چهار یا پنج مدیر اجرایی شامل مدیرعامل، بنیانگذاران، طراح کلیدی محصول، مسئول و مدیر فروش و یا بازاریابی- می‌شود.

نکته اصلی انتخاب تیمی است که سطح بالایی از اعتماد بین اعضای آن باشد. به طوری که تمامی افراد بتوانند به راحتی و با صداقت نظرات خود را به اشتراک بگذارند، علاقه واقعی به حل مسائل استراتژیک سازمان داشته باشند و همچنین منافعشان در تعیین راهبردهای کلیدی این کسب‌وکار باشد. این جلسات هفتگی باید معمولا غیررسمی باشد و در طول صبحانه یا ناهار اتفاق بیفتد. بحث‌هایی که در طول این جلسه رخ می‌دهد به ویزه باید حول چهارگانه معروف برندسازی : محصول، قیمت، مکان و ارتقای محصول باشد.

در آخر، تصمیمات شورا باید به مدیرعامل انتقال یابد تا تصمیم نهایی را در مورد راهبردهای سازمان بگیرد. همچنین تدوین چشم‌انداز سازمان و اینکه مدیرعامل قصد دارد در آینده این کسب‌وکار به کجا برسد و چه ماموریت‌های کلیدی داشته باشد از اهمیت بالایی برخوردار است.

برنامه‌ریزی عملیاتی

در حالی که تیم استراتژیک بر تصمیم‌سازی‌های کلان متمرکز است، سایر افراد در سازمان بر اولویت‌های مهم‌تر اجرایی کار می‌کنند که شرکت را طی ۳ تا ۱۲ ماه آینده به پیش می‌برد. این فرایند با تیم سرپرست اجرایی شروع می‌شود که بر پروگرام‌ها و اهداف خردی متکی است که بر فروش نظارت دارند. سپس اولویت‌ها و اهداف خرد از تیم سرپرستی به کارمندان خط مقدم سازمان منتقل می‌شود که اولویت‌های ۱۳ هفته پیش‌رو را مشخص می‌کنند. بنابراین، تمام کارمندان اجرایی سازمان در برنامه‌ریزی اجرایی دخیل هستند.

در آخر…

در زمینه ایجاد تعادل مابین دو فرایند راهبردی و عملیاتی در سازمان جزییات بسیار زیادی وجود دارد. به خصوص برقراری پیوند مابین برنامه‌ریزی استراتژیک و برنامه‌ریزی عملیاتی مسائل ویژه خود را دارد و روش‌های مشارکتی‌تری را در سازمان می‌طلبد. ولی گام اول مهم‌ترین بخش این فرایند است که تقسیم سازمان به دو تیم متفاوت و دو فرایند مختلف می‌باشد که همزمان با هم و در ساختاری انعطاف‌پذیر به پیش بروند.

نویسنده: ورنی هارنیش (Verne Harnish)

منبع: gazelles.com

 

پانویس:

[۱].Jim Collins

[۲].Good to Great

برای امتیاز به این نوشته کلیک کنید!
[کل: ۰ میانگین: ۰]

این مطالب را هم حتما بخوانید

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد.