رهبری

تغییرات غیرمنتظره و کسب‌وکار خانوادگی

بحران کرونا

 

در تغییرات غیرمنتظره سکان‌دار کسب‌وکار خانوادگی خود باشید

آلیس تازی[۱] ۶۳ ساله دو سال پس از درگذشت پدر و مادرش خود را با تغییرات غیرمنتظره ای روبه‌رو شد. همانند چند بار گذشته او نتوانست برادرانش را در رابطه با یک سرمایه ­گذاری تجاری قابل­‌توجهی متقاعد کند. آلیس پس از چندین دهه کار کردن در کنار والدینش در سن ۶۱ سالگی مدیر کسب­‌و­کار خانوادگی‌شان را برعهده گرفت. در گذشته زمانی­که او و برادرانش در رابطه با مساله­‌ای دچار اختلاف می­‌شدند، پدر و مادرش میانجی­گری می­‌کردند. اما از زمانی­که آلیس ریاست را برعهده گرفته بود با برادرانش که دارای سهام مساوی بودند برای تصمیم‌­گیری دچار مشکلات زیادی می‌­شدند. در نتیجه واحد تجاری از این مساله آسیب می­‌دید.

در یکی دیگر از کسب­‌و­کارهای خانوادگی، بن متر[۲]، مهندس برق ۲۵ ساله نیز بنا به دلایل دیگری دچار آشفتگی شده بود. از زمانی­که پدر و مادر او به صورت ناگهانی فوت شدند، سه ماه می­گذشت و دو ماه نیز بود که او تصمیم گرفته بود تا شغل خود در زمینه­‌ی سرمایه‌­گذاری تجاری را ترک کرده و به خانه برگردد تا مدیریت اجرایی کسب‌­و­کار ادویه‌­ها در بخش جهانی را برعهده بگیرد. بن و خواهرش اکنون مالک این کسب­‌و­کار خانوادگی بودند. او روزها به پدر و مادرش و درستی تصمیمش فکر کرده بود.

ممکن است داستان آلیس و بن در نگاه اول خیلی متفاوت به نظر برسند. اما در حقیقت هر دو در یک چارچوب قرار می­گیرند؛ پیامدهای دشوار تغییرات غیرمنتظره در رهبری کسب­‌و­کار خانوادگی که خارج از یک زمان­بندی معمول اتفاق افتاده است.

در یک دنیای ایده‌­آل رهبری کسب­‌و­کارهای خانوادگی طی یک فرآیند پیش‌­بینی شده و برنامه‌­ریزی شده از یک نسل به نسل بعدی منتقل م‌ی­شود. این فرآیند انتقالی ممکن است در میان واحدتجاری، مالکان یا اعضای خانواده و پس از سا‌ل­ها آماده­سازی تعیین شود. با این وجود  بسیاری از خانواد‌‌ه‌­ها طی فرآیند انتقال رهبری چنین تجربه‌­ی مشابهی نداشته‌­اند.  پیشرفت­های ایجاد شده در پزشکی مدرن سبب افزایش امید به زندگی و بهره وری در میان انسان‌­ها شده است و به برخی از رهبران این امکان را داده تا نقش رهبری را تا ۸۰ یا ۹۰ سالگی ایفا کنند. همین عامل ممکن است سبب یک حس امنیت اشتباه در میان اعضای خانواده شود و آن­ها تصور کنند که رهبران کسب‌­و­کار خانوادگی تا مدت­های طولانی زندگی خواهند کرد، بنابراین چرا باید اکنون به دنبال برنامه‌­ریزی برای انتقال رهبری باشند؟ این درحالی است که بلایای طبیعی، تصادفات و بیماری­‌ها (همانطور که بیماری همه­‌گیر کووید ۱۹ به روشنی نشان داده است) توانایی این را دارند که بسیاری از عزیزان ما را زودتر از انتظار از ما بگیرند. هر دو سناریوی ممکن می­توانند رهبران را در موقعیتی کاملا غیرمنتظره قرار دهند.

نسل بعدی که برای چنین موقعیتی آمادگی ندارد، در اغلب موارد به دنبال عقب­‌نشینی یا ترک شغل خود بوده و یا با موقعیت پیش آمده همانند یک دارایی مالی بدون تمایل به دخالت در رهبری برخورد می­‌کند. هر دو گزینه منجر به فروش کل کسب­‌و­کار خواهد شد.  نتیجه‌­ای که ممکن است نسل قبلی آن را پیش­‌بینی نکرده یا به نسبت به آن تمایلی نداشته است. اما چنین انتقالات ناخواسته‌­ای لزوما نباید به یک فاجعه ختم شوند. ما شاهد بوده­‌ایم که با اندکی آمادگی و اقدام­‌های خلاقانه بسیاری از خانواده‌­های تجاری در چنین شرایط ناخواسته‌­ای توانسته­‌اند به سرعت اوضاع را کنترل کنند.

هر دو موقعیت مربوط به « مواجهه‌ی باتاخیر[۳]» در داستان آلیس و «انتقال ناگهانی[۴]» در داستان بن در نهایت منجر به آشفتگی در میان نسل­‌ها شده‌­اند. با توجه به این­که  والدین آلیس برای مدت طولانی موضع رهبری خود را حفظ کرده­ بودند، آن‌ها هرگز نسبت به آماده‌­سازی جانشین­‌ها اقدام نکرده بودند. بن نیز برای یادگیری روش‌­های کاری والدینش یا حتی تصمیم‌­گیری در رابطه با مناسب بودن کس‌ب­و­کار خانوادگی برای او سن کمی داشت. در هر دو مورد به دلیل عدم راهنمایی والدین، افراد با مجموعه­ای از چالش‌­های منحصر به فرد و درک محدودی از چگونگی راه حل­‌های  مواجه شدند.

مواجهه‌ی با تأخیر

افرادی مانند آلیس که خود را در یک انتقال همراه با تأخیر می­‌یابند، با مجموعه­‌ای از چالش­‌ها روبرو می‌­باشند. به عنوان نمونه افرادی که برای مدت بسیار طولانی در حاشیه منتظر مانده‌­اند، ممکن است دچار کاهش در میزان اعتماد به نفس شوند؛ زیرا آنها هرگز فرصتی برای فرار از سایه والدین خود نداشته‌­اند. در بسیاری از موارد آن­‌ها هرگز یاد نگرفته­‌اند كه با هم تصمیم بگیرند یا اختلافات را میان خودشان حل كنند؛  زیرا همیشه می­توانسته‌­اند بدون توجه به سن خود برای حل اختلافات به مادر یا پدر خود مراجعه كنند. حتی زمانی­‌که آن­ها رهبری را در دست می­‌گیرند، ممکن است کارکنان و مشاورانی که از اعضای خانواده نیستند (حتی قبل از شروع رهبری) توانایی رهبری آن­ها را زیرسوال ببرند. در نهایت این مشکلات می­توانند پیچیده‌­تر نیز بشوند؛ زیرا نسل بعدی (فرزندان فرزندان) اکنون در ۲۰ یا ۳۰ سالگی خود هستند، برای در دست گرفتن رهبری اعلام آمادگی می­کنند. در صورتی­که شما آمادگی واگذاری جایگاه رهبری به آن­ها را نداشته باشد، ممکن است به طور کامل علاقه‌­ی خود را به کسب‌­و­کار خانوادگی از دست بدهند و به جای چند سال یا حتی چند دهه صبرکردن زمان خود را صرف کارکردن در جای دیگری بکنند.

اگر خانواده شما در میانه مواجهه با تأخیر قرار دارند، چهار گزینه اصلی باید در نظر گرفته شود:

  • سلسله مراتب خانوادگی را مشخص کنید

برخی از افراد فکر می‌­کنند بهتر است قبل از درگیر کردن فرزندان خود چالش‌­های نسل خود را برطرف کنید. اگر احساس می­کنید که این درگیری بسیار مخرب است، می‌­توانید این را در نظر بگیرید که با وارد کردن نسل بعدی ممکن است اوضاع بدتر شود. مزیت مقابله با انتقال ترتیبی این است که شما می‌­توانید ساختارهای و فرایندهای رهبری را که یک گروه بزرگ­تر برای تصمیم‌­گیری نیاز خواهد داشت را ایجاد و امتحان کنید. در این صورت هنگام تغییرات غیرمنتظره می­‌توانید یک موقعیت متحد و یک­پارچه ارائه کنید. خطر عمده این رویکرد این است که با دور نگه داشتن نسل بعدی شما بیش از نیاز امکان ادغام آن­ها را به تاخیر می­‌اندازید.

  • گیرشان بیاندازید:

رویکرد دیگر این است که نسل بعدی را از همان ابتدا درگیر فرایند انتقال کنید. به محض این­که (در نهایت) انتقال صورت گرفت، شروع به کارکردن با هم بکنید. نسل ارشد هنوز صلاحیت رسمی را برای رهبری در اختیار دارد؛ اما می­‌توانند فضایی را برای نسل بعدی نیز ایجاد کنند تا به صورت قابل ملاحظه در فرایند هدایت شرکت دخالت داشته باشند و حتی اگر امکان تصمیم‌­گیری نداشته باشند، حداقل امکان نظردهی داشته باشند. به کارگیری این رویگرد نیازمند این است که همه افراد در محیط کار نحوه­ی مقابله با مشکلات سخت را یاد بگیرند، انتقادات سازنده ارائه کرده و با هم­دیگر تصمیم­گیری کنند. پیچیدگی توجه به هر دو نسل نیاز به تلاش، تعهد و هماهنگی قابل توجهی دارد؛ اما می­تواند نتایج پایدار و مستمری به دنبال داشته باشد. خانواده‌ همیشه پشت در نخواهد ماند.

  • عملکرد وارونه:

در مواردی نسلی که قدرت را در اختیار دارد، به سادگی نمی‌­تواند یا مایل به مقابله با تصمیمات دشواری نیستند که با کناره­گیری از خانواده و کاهش میزان کنترل بر فرزندان، خواهرزاد‌ه‌­ها و برادرزاده‌­ها ایجاد می­‌شوند.این امر تنگناهایی را به خطر می­اندازد که احتمالا شرایط فعلی را در اینده دوباره تکرار خواهد کرد. یکی از راه­‌های خروج از این بن­‌بست این است که ساختار فعلی را به طور کلی آن­گونه که هست، کناربگذاریم و در مقابل روی طراحی نحوه عملکرد نسل بعدی با هم تمرکز کنیم. عدم­فشار جهت تغییر فوری می­تواند فضا را برای کار بازتر کرده و به نسل آینده کمک کند تا تحت راهنمایی افراد فعلی که مسئول آن هستند، برای نوبت خود آماده شود. در مواردی ما مشاهده کرده­ایم که نسل ارشد به محض تصاحب قدرت مایل بود تا دست به یک سری اقدامات افزایشی بزند که جهت اجرا در آینده روی آن­ها توافق شده بود.

  • حذف یک نسل:

در موارد نادری ما خانواده‌­هایی را مشاهده کرده‌­ایم که تصمیم گرفته‌­اند، یک نسل را به طور کامل کنار بگذارند. در یک مورد مادر و پدری سه فرزند داشتند که به یک اندازه واجد شرایط برای اداره کسب‌­و­کار خانوادگی بودند؛ اما بدون آمادگی و اموزش قبلی قادر به تصمیم­‌گیری جمعی نبودند. آن­ها در نهایت تصمیم گرفتند که به جای جدال با یک­دیگر و برهم زدن سازش در خانواده رهبری کسب­‌و­کار خانوادگی را به فرزند بزرگ­تر واگذار کنند که یک زن قابل اعتماد، صمیمی و قابل احترام بود.

حفظ کسب­ وکار در تغییرات غیرمنتظره

تغییرات غیرمنتظره در رهبری  مسائل و مشکلات خاصی را به همراه دارد. در اغلب موارد افرادی که برای رهبری انتخاب می­شوند، تجربه و مهارت کافی برای رهبری را ندارند و از خود می‌­پرسند: «آیا من توانایی این کار را دارم؟». برخی دیگر از افراد نیز ممکن است برای قدم گذاشتن در جایگاه والدین فوت‌‌شده­‌ی خود (کاهش اختلافات، میزبانی شب کریسمس، حفظ هماهنگی خانوادگی) احساس فشار کنند. این امر ممکن است به روابط خواهر و برادر به خصوص هنگام ضرر و تغییر آسیب برساند.  افرادی مانند بن که برای چنین نقش‌­هایی انتخاب می‌­شوند، در دراز مدت ممکن است نارضایتی شدیدی را تجربه کرده و در نهایت خود را برای کار و زندگی که آرزویش را داشتند، مناسب نبینند. تأثیر خالص این چالش­ها می تواند اثر دومینویی ایجاد کند که به موجب آن افراد خستگی زیادی را تجربه کرده و قبل از اینکه فرزندانشان آماده باشند تا رهبری و اداره‌­ی کسب­و­کار را برعهده گیرند، اقدام به بازنشستگی زودهنگام کنند.

خانواده­ هایی که شرایط مشابهی با بن داشتند؛ چندین رویکرد موفق را در پیش گرفتند:

همه یک­جا: برخی از خانواده ­ها بدون توجه به آمادگی افراد یک رهبر از میان نسل بعدی انتخاب می­­ کنند. شناخت این فرد یک موقعیت دشوار است، آن­ها به ذی­نفعان اعلام می­کنند که به فرد مورد نظر ایمان دارند. این خانواده‌­ها غالباً این افراد را با مشاوران قابل اعتماد احاطه می­‌کنند و زمانی­‌که همه چیز دقیقاً همان‌طور پیش نمی­‌روند که در اوایل دوره تصدی پیش بینی شده بودند، بیشتر پذیرفته می­‌شوند.

جانشین رهبری: خانواده‌های دیگر یک جانشین خارجی، هیئت مدیره یا مدیرعامل را استخدام می­‌کنند که تا زمان آماده شدن نسل بعدی کسب­‌و­کار مورد نظر را اداره کنند. یافتن یک جانشین مناسب کار دشواری است، زیرا این افراد نیاز به ترکیبی مناسب از روحیه­‌ی همکاری و ذهنیت آموزشی در هر دو حوزه­‌ی علایق و چارچوب زمانی دارند. این ترکیب باید با خانواده، مالکان و رهبران آینده هماهنگی داشته باشد. افرادی که جانشین­‌های مناسبی پیدا می­‌کنند، برای اطمینان از تناسب و هماهنگی مشوق­‌ها با مجموعه‌­ی وسیع اهداف خانوادگی باید اقدامات خارق­‌العاده­ای انجام دهند.

رهبرانی خارج از چارچوب خانواده: برخی از خانواده‌­هایی که اهداف بلندمدتی دارند، رهبرانی خارج از اعضای خانواده را به کار م‌ی­گیرند. این امر می‌­تواند خلا در حوزه‌­ی رهبری را پر کند. اما مدیران خارجی نیز مسائل خاصی را در سازمان به وجود می­آورند که لازم است برای حفاظت از خانواده و منافع خانوادگی ساختارهای بیشتری به کار گرفته شوند. این خانواده‌­ها اغلب برای تبیین چگونگی برقراری ارتباط و حمایت از اولویت­‌های مالکیتی انجمن‌­های حاکمیتی مکملی مانند یک هیئت مدیره و یک شورای مالکیت رسمی ایجاد می­کنند.  این امر به سرمایه­‌گذاری دارایی­‌ها در کنار رهبری جدید کمک می‌­کند.

با توجه به اینکه هر تجارت خانوادگی منحصر به فرد است، هیچ کس پاسخ درست یا غلطی درباره چگونگی غلبه بر تغییرات غیرمنتظره را ندارد. اما درک موضوعی که شما در حال مقابله با آن هستید و روش­‌های بالقوه‌­ای که می‌­توانید در چنین شرایطی در پیش گیرید، اولین گام مهم برای آینده تجارت خانوادگی شما است. این روش چالش‌­هایی که رهبری ضعیف برنامه‌­ریزی شده دارد به همراه ندارد.

نویسندگان: جاش بارون (Josh Baron) و نیکی دی لورتو (Nick Di Loreto)

منبع: سایت HBR.ORG

 

پانویس ها:

[۱] Alice Tazzi

[۲] Ben Metter

[۳] delayed transition

[۴] surprise transition

برای امتیاز به این نوشته کلیک کنید!
[کل: ۰ میانگین: ۰]