منابع انسانی

ارزیابی پس از اجرا در حوزه کسب‌وکار

یادگیری حین کار: چگونه تکنیک ارزیابی پس از اجرا را به صورت موثری به کار بگیریم.

در این نوشتار دارلینگ و همکاران به بررسی استراتژی‌های یادگیری در یک سازمان نظامی پرداخته و پیشنهاد می‌نمایند که یکی از روش‌های یادگیری در شرایط بحرانی استفاده از تکنیک ارزیابی پس از اجرا[۱] است که به سازمان‌ها کمک می‌کند تا هم در طول پروژه‌ها یاد بگیرند و هم از آموخته‌ها در پروژه‌ها و رویدادهای بعدی استفاده کرده و بهتر، سریع‌تر و کاراتر عمل نمایند.

برای درک نحوه یادگیری در بحران از نیروی آپفار آمریکا[۲] می‌آموزیم که نحوه عملکرد و هدفش در ادامه توضیح داده شده است.

نیروی اپفار ارتش آمریکا، یک تیپ ۲۵۰۰ نفره است که هدفش کمک به آماده‌سازی سربازان برای جنگ است. اما نحوه عملکرد این سازمان چگونه است؟ آپفار دشوارترین نیروهای دشمن ممکن را فراهم می‌کند و از این طریق به واحدهای مختلف برای آمادگی در شرایط مختلف و غیر قابل پیش‌بینی جنگی آموزش می‌دهد. هر ماه یک تیپ تازه نفس از ۴۰۰۰ نفر سرباز در یک جنگ آزمایشی در برابر نیروهای آپفار قرار می‌گیرند و بسته به سناریوهای مختلف نقش های متفاوت اعم از نیروی دشمن، شورشیان، واحدهای شبه نظامی یا تروریست ها را بازی می‌کنند. دو طرف باید با پای پیاده یا در تانک و هلیکوپتر از توپخانه‌ها، سلاح‌های شیمیایی و زمین‌های مین‌گذاری شده دشمن فرضی عبور کنند. نیرویی که به عنوان دشمن فرضی در برابر آپفار قرار می‌گیرد هم از نظر تعداد و هم امکانات فنی بر نیروهای آپفار برتری دارد. همچنین منابع برتری داشته و از داده‌های سریع‌تری استفاده می‌‌کند. حتی سربازان با تجربه‌تری هم دارد. با این وجود در این نبردهای فرضی و مانورهای این چنینی همیشه آپفار پیروز می‌شود. راز این موفقیت در چیست؟

موفقیت مداوم آپفار در نحوه بهره‌گیری از تکنیک ارزیابی پس از اجرا است که از هر رویداد، پروژه و مانور درس آموزی می‌کند و به عملیات بعدی انتقال می‌دهد. تکنیک ارزیابی پس از اقدام که در طول دو دهه گذشته تکامل پیدا کرده از سازمان پشتیبان آپفار، مرکز ملی آموزش[۳] در آمریکا سرچشمه گرفته است. پس از مدتی، جلسات ارزیابی پس از اقدام به ابزاری جذاب در حوزه بازرگانی تبدیل شد. به خصوص بعد از اینکه کمپانی شل اویل[۴] به پیشنهاد عضو هیات مدیره‌اش گوردون سالیوان[۵] که ژنرال بازنشسته ارتش بود از این روش استفاده کرد و موثر واقع شد. بعدها کمپانی‌های مشهور دیگری نیز در آمریکا از این ابزار استفاده کردند که به آن ها کمک می‌کرد هم تجارب موفقشان در صنعت را شناسایی کرده و گسترش دهند و هم اشتباهانشان را بررسی کنند و از وقوع مجدد آن‌ها جلوگیری کنند.

اما راز اصلی این روش چیست؟ آپفار هر عملیاتی را به عنوان فرصتی برای آموزش می‌بیند، نه فقط آموزش در زمینه نحوه عمل بلکه نحوه تفکر.

با این وجود بیشتر شرکت‌هایی که بعدها از ابزار ارزیابی پس از اجرا بهره گرفتند، تنها نمونه‌های بسیار ضعیفی از تجربه آپفار را عملی کردند. ماهیت تکنیک ارزیابی پس از اجرا برای شرکت‌ها آسان است ولی اغلب اوقات پروژه‌های قالبی، سرمایه‌گذاری ضعیف و معیارهای نامناسب نقش زیادی در تکرار اشتباهات یک سازمان دارند. حتی میانبرهای کارآمد، راه‌حل‌های هوشمند و استراتژی‌های صحیح هم به درستی عمل نمی‌کنند. چرا؟

به جای این که تمرکز کسب و کارها بر تولید دانش ایستا برای بایگانی کردن در گزارش‌های مدیریتی قرار بگیرد، تکنیک ارزیابی پس از اجرا مواد خام اطلاعاتی مهم را تولید می‌کند که به چرخه اجرایی سازمان بازخورد می‌دهد.

برای شرکت‌هایی که می‌خواهند با بهره‌گیری از ابزار ارزیابی پس از اجرا درس‌های تجارب ناموفق خود را به راهبردهای تجارب موفق در آینده تبدیل کنند بهترین آموزگار، توسعه دهنده این تکنیک یعنی اپفار است. البته میدان جنگی که پر از تله، تانک و مین باشد با کارزارهای بازرگانی که با محصولات، قیمت‌ها و سودها انباشته شده تفاوت زیادی دارد. اما سیاست‌ها و اصول اپفار قابل استفاده در سازمان‌ها است تا رهبری، آموزش و اجرا را به هم پیوسته کرده و مزیت رقابتی پایداری برای خود ایجاد کنند.

اما چرا شرکت‌ها تکنیک ارزیابی پس از اجرا را به درستی اجرا نمی‌کنند؟

ارزش و اهمیت تکنیک ارزیابی پس از اجرا دقیقا با درک این که کسب و کارها چه کاری را اشتباه انجام می‌دهند شروع می‌شود. برای این که ببینیم چرا حتی سازمان‌هایی که از این تکنیک و یادگیری در حین کار بهره می‌گیرند باز اشتباهاتی را تکرار می‌کنند، این تکنیک و فرایندهای مشابه آن را در تعداد زیادی شرکت‌های خصوصی و آژانس‌های دولتی بررسی کردیم. اساس فرایند مورد بررسی در همه نمونه‌ها به یک صورت بوده است: بعد از یک پروژه یا رویداد مشخص، اعضای تیم برای همرسانی نظرات و بررسی دلایل موفقیت و شکست در پروژه مورد نظر جلساتی برگزار کرده‌اند. همچنین انتظار می‌رفته که نتایج آن جلسات توسط کانال‌های رسمی و غیررسمی به سایر تیم‌ها انتقال پیدا کند و به نمونه تجارب موفق و استانداردهای جهانی تبدیل شود.

با این وجود در اکثر موارد این طور پیش نرفته است. با وجود این که شرکت‌های مورد بررسی واقعا قصد یادگیری داشته‌اند، تعداد بسیار کمی از ‌آن‌ها واقعا از این روش به صورت موثری بهره گرفته‌اند. مدیری در یکی از شرکت‌های تولیدی بزرگ به ما گفت که از ارزیابی پس از اجرا برای پروژه ناموفقی استفاده کرده‌اند که بارها شکست خورده بود. در نهایت متوجه شدند که هربار پس از شکست پروژه در حین جلسات متوجه اشتباه تکراری شده و باز دفعه بعد همان اشتباه را تکرار کرده‌اند.

در نمونه دیگری در یک شرکت مخابراتی که بازرسی کردیم، گروهی از مدیران پروژه‌ها گزارش‌های متعددی با بهره‌گیری از تکنیک ارزیابی پس از اجرا انجام داده بودند، در مورد هر پروژه مسائل را شناسایی کرده و راه‌حل‌هایی فنی برای جلوگیری از بروز این مسائل در پروژه‌های آتی تعریف کرده بودند. اما هیچ تلاشی برای تبدیل این راه‌حل‌ها و آن چه آموخته بودند به حوزه اجرا و تصمیم‌سازی صورت نگرفته بود. در واقع آموخته‌ها به پروژه‌های جدید منتقل نشده  و مکانیزم اجرایی خاصی تعریف نشده بود. بعد از چندین ماه متوجه شدند که کارایی تیم در رفع مسائل جدید حتی نسبت به قبل از جلسات ارزیابی پس از اجرا نیز کاهش یافته است.

ما همچنین آژانس دولتی را بررسی کردیم که تعداد بالایی پروژه را همزمان مدیریت می‌‌کرد. در پایان هر پروژه، از مدیران خواسته می‌شد تا پرسش‌نامه‌ای را در مورد روش‌هایی که در پروژه استفاده کرده‌اند پر کنند و این که آیا از آن روش‌ها در پروژه‌های بعدی استفاده خواهند کرد، تیم به چه آموزش‌هایی نیاز دارد، تعامل اعضای تیم در طول پروژه چگونه بوده است، و این که آیا برنامه‌ریزی پروژه موفق عمل کرده است یا خیر. ولی این بازخوردها در حد پرسش‌نامه باقی ماند. تلاش و زحمت مدیران پروژه‌ها برای پر کردن پرسش‌نامه‌ها و ارایه بازخورد، در موارد معدودی موثر واقع شد و در اکثر مواقع بی‌استفاده ماند.

این اشتباهات از سه تصور غلط در مورد تکنیک ارزیابی پس از اجرا سرچشمه می‌گیرد:

  1. این تکنیک صرفا در قالب جلسات اجرا می‌شود.
  2. خروجی این تکنیک صرفا یک گزارش است.
  3. این ابزار صرفا پس از بروز واقعه (و به خصوص تجارب ناموفق) صورت می‌گیرد.

در واقع، ارزیابی پس از اجرا بیشتر یک فرایند است تا محصول! این تکنیک باید فرایندی پویا و فعال باشد که تجارب موفق و شکست‌های گذشته سازمان را با اقدامات آینده آن پیوند دهد. این همان تکنیکی است که به نیروی ارتش آمریکا در آماده‌سازی برای شرایط غیرقابل پیش‌بینی کمک کرده است و همان تکنیکی است که آپفار به صورت روزانه تمرین کرده و بعدها کسب و کارها از ان آموخته‌اند.

در مقاله بعدی سه تصور اشتباه ذکر شده مورد بررسی قرار گرفته و روش صحیح کاربست تکنیک ارزیابی پس از اجرا ارایه می‌گردد.

 

 

 

نویسندگان: مریلین دارلینگ (Marilyn Darling)، چارلز پری (Charles Parr) و ژوزف مور (Joseph Moore)

منبع: HBR.org

 

 

پانویس:

[۱].(After-Action Review (AAR

[۲].(The U.S. Army’s Opposing Force (OPFOR

[۳].(National Training Center (NTC

[۴].Shell Oil

[۵].Gordon Sullivan

برای امتیاز به این نوشته کلیک کنید!
[کل: ۰ میانگین: ۰]

این مطالب را هم حتما بخوانید