رهبری, مدیر مجازی, منابع انسانی

حفظ روحیه یادگیری در دور کاری

روحیه کار تیمی

در طول پنج سال گذشته، ما کارمان را عمداً و با سرعت ثابتی وارد فضای آنلاین کردیم. در INSEAD (مدرسه‌ی کسب‌و‌کاری که در آن کار می‌­کنیم)، جلسات مجازی، کلاس‌­ها و مربی­گری‌های مجاز را افزایش دادیم و از ابزارهای دیجیتال برای پیشرفت کار چهره به چهره استفاده کردیم. سپس، در طول چند هفته‌ی گذشته، سایر بخش‌های باقی مانده را یکجا آنلاین کردیم. این تحول، مانند بسیاری از سازمان­‌ها، تقریباً یک شبه و در حین بحران بی­‌سابقه یبماری رخ داده و زندگی شخصی و کاری تمام افراد را دچار اختلال کرده است.

در این شرایط، احتمالاً سازمان­‌ها[۱] و رهبرانشان برای حفظ بقایشان روحیه‌ی یادگیری را کنار می‌گذارند. شرکت‌­ها هر زمانی این اتفاقات رخ می‌دهد: ابتکارات اصلی یادگیری، از جمله دوره‌­های آموزشی و موارد جزئی دیگر مانند ارزیابی روند بعد از جلسات تیمی[۲] را متوقف می‌­کنند. آن­‌ها بودجه‌­های یادگیری را کم کرده و نشست­‌های مربی­گری را در رکود اقتصادی کنسل می­‌کنند. در زمان بحران، اضطراب بسیار زیاد است و همان­‌طور که می­‌دانیم، غریزه و هوش ذاتی[۳] برای حفظ جهان زیاد می­شود. رهبران تمایلشان برای شمول و توسعه را کنار می‌گذارند به فرمان­دهی و کنترل روی می‌آورند. این گونه با خود می‌اندیشند «یادگیری را فراموش کن! از عهده‌ی هزینه‌ي مال آن برنمی‌آییم، باید کارهای پایه‌ای را انجام دهیم و عملکرد کلی سازمان را تضمین کنیم».

این کار خطرناکی است. بیماری همه‌گیر[۴] کویید۱۹، درست مثل تمام بحران‌­های عمدهو شاید بیشتر از آن­ها، تغییرات زیادی در روش انجام کار و تجارت ایجاد کرده است. بنابراین، روحیه‌ی یادگیری برای سازمان­‌ها و ااعضای آن‌­ها، شالوده و اساس بقا خواهد بود. نظر به اینکه جهان به سوی کار آنلاین و مشاغل آنلاین تغییر کرده تا بتواند دوباره خود را بازیابد، سازمان­‌ها باید یاد بگیرند که چه نوع محصولات و خدمات جدیدی را برای مصرف­‌کنندگانشان ارائه کنند؛ همچنین باید یاد بگیرند که چگونه این محصولات و خدمات را تامین کنند.رهبران باید بیاموزند که چگونه نیروی کار آشفته را متمرکز، با انرژی و متناسب با نیازهای متغیر مشتریان نگه دارند.

خواه مدیرعامل، مدیر ارشد یا متخصص حرفه‌­ا‌ی باشید، اگر از یادگیری غافل شوید، دیگر سازگار و پیشرو نخواهید بود.

چیزی که هم­ اکنون اولویت‌­ قائل شدن برای روحیه‌ی یادگیری را دشوار می‌­کند، چالشی است که رهبران تجاری و مدرسان مشاغل با آن روبرو هستند: یادگیری آنلاین بسیار پیچیده‌­تر از ایجاد حساب کاربری زوم و ادامه کار با روند همیشگی است.

ما دو واکنش غریزی را شاهد بوده‌ایم. که هر دو گروه را در طول این روند تحول، عقب نگه می­‌دارند: نخست، بیشتر بر روی مکانیک و نه بر روی هدف یادگیری و مورد دوم، تمرکز صرف بر روی محتوا در حالی که همه ما باید یاد بگیریم که چگونه در این دنیای جدید در کنار یکدیگر باشیم و با همدیگر ارتباط داشته باشیم.

حالت گذار سریع به کار مجازی، تمرکز روی یادگیری (روحیه‌ی یادگیری خود ما، همکاران و دانشجویانمان) را برای ما و اساتیدی که روزانه با آن­ها کار ‌می‌­کنیم، دشوار کرده است؛ چراکه جدید بدون پلتفر‌‌م‌­های آنلاین و نگرانی از عملکرد پایدار مطرح می­شوند. نکته مهم­تر از همه این است که رهبران کسب‌ کار با عجله پلتفرم‌­های مجازی را راه‌­اندازی کرده و سپس با این پلتفرم­‌ها به صورت ابزار دیگری برای ادامه کارهای قدیمی (به جای فضایی برای یادگیری روش‌­های جدید کاری)، رفتار می‌کنند.

اکنون بیش از همیشه، رهبران و معلمان باید به طور جدی به این موضوع فکر کنند که هدف از هر ابتکار و روحیه‌ی یادگیری چیست؟ پیتر هوپ، معاون رئیس[۵]  آکادمی رهبری در شرکت اشنایدر الکتریک (یک شرکت انرژی جهانی)، از ماه ژانویه در عین حال که یک تیم جهانی را از راه دور مدیریت می‌­کند، فاصله­‌گذاری اجتماعی[۶] را در هنگ‌کنگ انجام می­‌دهد. او می­‌گوید: رهبران در دوران گذار به این بسترها، در مورد ایده­‌های برقراری ارتباط و انتخاب پلتفرم‌­هایی که به بهترین وجه این کار را انجام می­دهند و ارتباط گیج‌­کننده با توانمندسازی[۷] دارند، حساس هستند.

سرانجام، این همان چیزی است که با یادگیری تحقق صورت می­گیرد و او معتقد است که می‌­توان به صورت آنلاین انجام شود. پیتر هوب می­گوید: «ما می­توانیم از فضاهای دیجیتالی برای یادگیری در کنار همدیگر استفاده کنیم؛ نه اینکه فقط به یکدیگر بگوییم که باید چه کار کنیم. اکنون موقع تمرکز بر روی روحیه‌ی یادگیری است؛ چون همه چیز در جریان است.» به عقیده‌ی وی، «اگر رهبران نتوانند تشخیص دهند كه چگونه این كار را انجام دهند، مشاغل آنها متضرر خواهد شد.»

بیشتر از نیمی از نوآوری­‌های یادگیری که شرکت Hope بر روی آن­ها نظارت می‌­کند، در جهت برنامه‌­ریزی آنلاین حرکت می­‌کنند. اما Hope می­پذیرد که اگر این تغییر در شرکت قبلا به خوبی انجام نشده باشد، این کار، کار آسانی نخواهد بود. «شرکت­‌هایی که روحیه‌ی یادگیری دیجیتالی ندارند، کارشان در یک بحران سخت­‌تر می­شود.» دلیل Hope این است که: ما در مسیر تلاشمان برای ساختن پلی بین وعده ­ها و تمرین برای یادگیری دیجیتال، مشاهده کردیم که حرکت به سوی کار مجازی، اضطراب ایجاد می­کند؛ و در واکنش به این اضطراب، تمام افراد درگیر این موضوع، وسوسه می­‌شوند که دیدگاه ساده­ و محدودی از یادگیری را به صورت انتقال کارآمد دانش از طریق ابزارهای دیجیتالی داشته باشند. این واقعیت در شرایط بحرانی که اضطراب بسیار بیشتر است، درست‌­تر است.

 اما یادگیری به ندرت فقط به صورت معامله بین یک متخصص و یک فرد مبتدی تلقی می­شود. یادگیری، رابطه­ای است که تفکر را آزاد کرده و رشد را پرورش می­دهد. در اوج شرایط نامناسب، رهبران  و معلمان باید بدانند که کدامیک از انواع یادگیری از بقیه باارزش­تر است تا بتواند از آن شرایط بحرانی عبور کنند و بحران را پشت سر بگذارند و نیز به این وسیله، انواع مختلف یادگیری را برای مدیریت کسب و کارها و افرادش ایجاد کنند.

برای دستیابی به این اثربخشی، رهبران و معلمان باید بفهمند که چگونه روحیه‌ي یادگیری واقعاً موثر است. تحقیقات گسترده‌ای به این موضوع می­‌پردازند که دو روش کلی وجود دارد که در آن‌­ها، در محل کار و در هر مکان دیگری یاد می‌­گیریم. اولین روش، شناختی[۸] است. ما اطلاعات را جذب و پردازش می­‌کنیم و از اطلاعات برای انجام وظایفمان استفاده می‌­کنیم. یادگیری شناختی باعث می­‌شود که بر روی اطلاعات و مهارت‌­ها تمرکز کنیم.

احتمالا این اطلاعات واقعی را از یک کلاس، مقاله و یا روش تدریس جدید همکارمان یاد می­گیریم. شاید این اطلاعات را با استفاده از چند اسلاید مناسب بیان کنیم. در بسیاری از مواقع، وقتی افراد در مورد یادگیری از راه دور فکر می­کنند، در واقع فقط به چگونگی تسهیل روحیه‌ی یادگیری شناختی فکر می­‌کنند.

دومین روش یادگیری، احساسی- اجتماعی است. ما یاد می‌­گیریم که چطور در وضعیت جدیدی که در آن قرار گرفته‌­ایم، احساس کنیم و فکر کنیم و چطور می­‌توانیم افکار و احساسات را مدیریت کنیم. این نوع یادگیری باعث می­‌شود که به افراد توجه کنیم. لازمه این نوع یادگیری این است که تجربیات خودمان و دیگران را امتحان کنیم. درست همان­طور که با روحیه‌ی یادگیری شناختی یاد می­‌گیریم که چگونه جهان طبیعی را مدیریت کنیم، با یادگیری اجتماعی- عاطفی می‌­آموزیم که چگونه جهان اجتماعی را مدیریت کنیم. «تلاش برای فروش یخچال به اسکیموها”، نوعی استعاره کلاسیک است برای نشان دادن ناکمی در فروش شما در صورت عدم یادگیری ابتدایی در مورد مردم است.

در عین حال که ما به یادگیری شناختی توجه می‌­کنیم، روحیه‌ی یادگیری اجتماعی- عاطفی به راحتی فراموش می‌­شود و این همان نقطه‌­ای است که به موازات اینکه خودمان را با شرایط کاملا متفاوت تطبیق می‌­دهیم، باید واقعا به شرایط متمرکز توجه کنیم. ممکن است یادگیری اجتماعی- عاطفی را پرورش دهیم. مثلا با درخواست از اعضای تیم راه دورِمان، تجربه فعلی خود را موقع پاسخگویی به یک تماس به اشتراک بگذاریم و بعدا گفتگویی را در مورد نیازهای مردم به یکدیگر جهت دستیابی به اهداف متغیر در روش­های جدید تسهیل کنیم.

همکاران ما که چند هفته پیش، کلاس‌­هایشان را به صورت آنلاین برگرار کردند، ناچار شدند که بین رسیدگی به بی­‌نظمی همگانی و ادامه برنامه­‌های درسی خود، بندبازی کنند (مسیر سختی را طی کنند). ارائه یادگیری اجتماعی- عاطفی قبل از کار شناختی، باعث شد که آن­ها واقعیت را تشخیص دهند و چارچوب یادگیری را تعیین کنند. یکی از همکاران با مدیتیشن کوتاهی کلاس را شروع کرد. همکار دیگری، از دانشجویان دعوت کرد تا در فایلی که همه می‌­توانستند آن را مانند یک وایت­برد زنده ببینند، احساس خود درباره‌ي از ارتباط راه دور را به اشتراک بگذارند.

هر دو همکار به ما گفتند که آن لحظات باعث شد آن­ها و دانشجویانشان، تعهدشان را نسبت به یکدیگر تجدید کرده و سرزندگی کلاس­ها را حفظ کنند. پس از مصاحبه (مصاحبه با ابزارهای دیجیتال بسیار آسان است)، دانشجویانشان نیز گفتند که این لحظات، مفیدترین لحظات کلاس روزانه بودند. این نوع روحیه‌ی یادگیری، آماده و مشخص شده نیست؛ یک رهبر می‌تواند به تسهیل آن کمک کند؛ اما تکه‌­های مختلف این نوع یادگیری در کنار هم قرار می­‌گیرند و با هم آن را ایجاد می‌­کنند.

بیشتر معلمان کارشان را با تمرکز بر روی یادگیری شناختی و کاربرد محتوای کنترل شده شروع می­کنند. سپس به تدریج ظرفیتشان را برای آسان کردن یادگیری اجتماعی- عاطفی زیاد می­کنند و میزبان فضاهایی می­شوند که در آن­ها مردم آزاد هستند تا به جای اینکه با واقعیت­‌ها تخطئه شوند، خودشان فکر کنند. مدرسان پس از رسیدن به این نقطه، خود را با نیازهای دانشجویانشان تطبیق می­دهند. اغلب رهبران کسب‌و‌کار، تقریبا مشابه هم هستند.

همانطور که قبلا اشاره شد، ما این فرض متداول را مشاهده کردیم (اگر دوست دارید، آن را تعصب بنامید): یادگیری شناختی فقط بصورت آموزش آنلاین امکان­پذیر است. بهتر است به سرعت با این تعصب مقابله کنیم و توجه‌مان را به زمینه و بستر یادگیری اجتماعی- عاطفی به صورت آنلاین، در کلاس­های درس و در محیط‌­های حرفه­‌ای حفظ کنیم. در غیر این صورت، یادگیری و رهبری درست در زمانی که بیشتر از هر زمان دیگری به شایستگی و انسانیت نیازداریم، کم می­‌شود و از بین می­‌رود. معمولا لازم است که ما حتی بحران­‌هایی که به نظر می­رسد به تسلط بر اطلاعات و اجرای فن­آوری جدید نیاز دارند، هوشمندی خود و دیگران را حفظ کنیم.

اولویت رهبران و معلمان در بحران، تأمین اطمینان و عملکرد پایدار است. در آن لحظات مبرم، فرض می­‌کنیم وقتی همه چیز از هم جدا می‌­شوند، باید «آن­ها را حفظ کنیم”. ما می­خواهیم به تخصص اهمیت دهیم و از نارسایی جلوگیری کنیم. همه ما این کارها را اغلب انجام می­دهیم؛ زیرا مراقب هستیم. هدف ما از تحت کنترل نگه داشتن همه چیز، کمک کردن است. تمام ما در واقع مبتدی هستیم؛ زیرا قبلا هیچ­کس این بحران را پشت سر نگذاشته است.

تمرکز بر روی یادگیری اجتماعی- عاطفی به ما کمک می­کند که مسئولیت تحویل یک محصول یا جلوگیری از افت دانشجویان یا فرایند حفظ روند به سمت یک فرآیند یادگیری مشترک و جامع را تغییر دهیم. این نوعی یادگیری است که به ما کمک می­کند بحران­ها را بررسی کنیم و تغییر ایجاد کنیم. این یادگیری باعث می­شود که کار انسان حفظ شود و زمان حضور فیزیکی در کنار یکدیگر، به یادگیری (که به شدت مراقب آن هستیم)، ادامه دهیم و خودمان و کسب و کارمان را متحول کنیم.

پرورش فرهنگ یادگیری فقط درک یک عبارت یا تفننی در این مواقع نیست. پرورش فرهنگ، روشی برای محافظت از سازمانتان و افراد آن است. وقتی کار مجازی انجام می­دهیم (هم­اکنون در این شرایط داریم کار مجازی انجام می­دهیم) و باید انسانیت این کار را حفظ کنیم، شجاعت به اندازه شایستگی اهمیت دارد.

 

نویسندگان: آنی پشکام (Annie Peshkam) و جیانپیرو پتریگلیری (Gianpiero Petriglieri)

منبع: سایت HBR.COM

 

پانویس‌ها:

[۱] Organization: سازمان

[۲] Team meeting: جلسه تیمی

[۳] Instinct: غریزه، هوش ذاتی و حیوانی

[۴] Pandemic: بیماری همه‌­گیر

[۵] vice president: معاون رییس، به مدیر ارشد در مجموعه دولت یا یک کسب‌وکار اطلاق می­شود که در ساختار سازمانی، پس از رییس، رتبه‌بندی می‌شود.

[۶] Social distancing: فاصله­گذاری اجتماعی

[۷] Empowerment: مفهوم توانمندسازی در علوم مختلفی شامل؛ جامعه‌شناسی، روانشناسی، مدیریت و… مورد بحث قرار گرفته‌است و در هر یک از آن‌ها از جنبه خاصی تعریف شده است. در علم مدیریت نیز توانمندسازی صرفاً از یک جنبه مورد توجه قرار نمی‌گیرد بلکه حتی در مدیریت نیز جنبه‌های متعددی را برای توانمندسازی قائلند.

[۸] Cognitive: شناختی

برای امتیاز به این نوشته کلیک کنید!
[کل: ۰ میانگین: ۰]