چگونه همچون یک تیم شغل خود را بازآفرینی کنیم
نظریه‌ی طراحی شغلی سنتی دارای رویکرد بالا به پایینی در توزیع وظایف، سطح مسئولیت‌ها و منابع جهت تضمین عملکرد مناسب سازمان‌ها با ایجاد رضایت شغلی متعادل است. بااین‌حال، ارزش‌های متغیر نیروی کار امروزی، از جمله میل به محیط کاری انعطاف‌پذیرتر، هدف و اقتدار، محدودیت‌های قابل‌توجهی برای این رویکرد مطلق‌گرایانه در کار، ایجاد کرده است.
از زمان معرفی بازآفرینی شغلی در طی دو دهه قبل، این رویکرد در تلاش برای تصحیح این محدودیت‌ها از طربق ایجاد امکان تأثیرگذاری کارکنان بر مسئولیت‌های خود و مطابقت آن‌ها با اولویت‌ها و احساساتشان بوده است. با افزایش رقابت جهت تشدید استعدادها، سازمان‌ها تلاش کرده‌اند تا روش‌هایی را جهت حفظ انگیزه کارکنان خود، به کار بگیرند. بازآفرینی شغلی راهکاری است که شرکت‌ها جهت کمک به بهبود رضایت‌مندی کارمندان و عملکرد آن‌ها با تضمین احساس هدفمندی در انجام امور خود، به کار گرفته‌اند.
افراد چه توسط مدیریت منابع انسانی[1] و یا توسط مدیر ارتقا یبایند، به‌طور فزاینده در پی تطبیق بین اولویت‌ها و کار خود هستند. این موضوع به‌طور اجتناب‌ناپذیری مثبت است. تحقیقات نشان داده‌اند که بازآفرینی شغلی در بهبود عملکرد فردی و همچنین رضایت‌مندی کارمندان، موثر بوده است.
اما بسیاری از متخصصان و مدیران سازمان‌ها به اجرای این روند انتقاد کرده‌اند و در پی یافتن راه‌هایی جهت اجرایی کردن بازآفرینی شغلی در یک گروه یا سازمان بوده‌اند. از نگاه بسیاری از مدیران، موازنه بین رضایت‌مندی فردی و بهره‌وری کلی در محیط کار، چندان مطلوب نیست. ما بارها شاهد کارکرد این روش در هنگام کار خود بوده‌ایم. اخیراً، برخی از همکاران ما در پی پرسش‌ها و تقاضاهایی را در مورد بازآفرینی شغلی نقش خود بوده‌اند، زیرا آن‌ها هیچ‌گونه چالش و هدفی را در شغل خود نیافتند. یکی از آن‌ها به‌طور خصوصی به ما گفت” آیا من باید به هرکسی اجازه بدهم تا خواسته‌های خود را اجرا کرده و اهداف شرکت را فراموش کند؟ و درصورتی‌که من به یک نفر اجازه بدهم، آیا باید به همه این اجازه را بدهم؟
شخص مراجعه‌کننده به ما درواقع آنچه را که بسیاری از رهبران در طی سالیان تشریح کرده‌اند، بیان کرد: بازآفرینی شغلی موجب ایجاد فرصت مناسب برای کلیه کارمندان جهت تمرکز بر موارد مهم برای آن‌ها با ایجاد تأثیرگذاری مدیریتی و گسترش اثرپذیری گروه می‌شود.
هرچند که بسیاری از رهبرانی که ما با آن‌ها کار می‌کنیم، بر اهمیت و کارکرد افزایش وفاداری و رضایت‌مندی تأکید کرده‌اند، دستیابی به آن از سوی افراد موجب قرارگیری آن‌ها در مسیری دشوار می‌شود. درواقع بسیاری از رهبران در مورد اعطای مسئولیت‌ها و اختیارات بیش از حد به کارکنان و عدم انجام کارهای مهم از سوی آن‌ها در صورت نارضایتی آن‌ها، نگران هستند.
ما معتقدیم که نباید تنش‌های بین برآورده کردن خواسته‌های فردی جهت انجام کارها به‌صورت مؤثر و درعین‌حال برآورده کردن اهداف گروه در سازمان، تعارضی با یکدیگر داشته باشند. رویکرد ما در بازآفرینی شغلی موجب می‌شود تا رهبران با این تنش‌های طبیعی مواجه شده و اختیار لازم را برای کارمندان جهت انتخاب کار مناسب خود و درعین‌حال برآورده کردن اهداف کاری کل گروه فراهم کنند. درواقع، بازآفرینی شغلی به‌صورت گروهی موجب می‌شود تا مدیران به مزیت‌های مناسبی دست پیدا کنند. درواقع این روش موجب می‌شود تا رهبران با طیف گسترده‌تری از مهارت‌ها و روش‌ها جهت حداکثر شدن تعاملات جمعی گروهی در سازمان با بهره‌گیری از علایق و خواسته‌های خود مواجه شوند.
در سازمان ما، پس از گذشت سه ماه از اجرای بازآفرینی شغلی، مدیر شرکت معتقد بود که ایده‌های خلاقانه بسیار بیشتری از سوی افراد مطرح شده است و انگیزه و توان گروه به مراتب بیش از گذشته شده است میزان کارایی گروه تقریباً دو برابر شده است.
بازآفرینی شغلی گروه یک فرآیند سه مرحله‌ای است که طی آن رهبران و گروه آن‌ها:
- می‌توانند به شناسایی کارکردهای استراتژیک تیم در سازمان بپردازند.
- خواسته‌ها و قابلیت‌های تیم را تعریف کنند.
- کار را با توجه به مجموعه‌ای از نیازها، مهارت‌ها و کارکردهای شغلی اعضای تیم توزیع کرده و از طرفی در مورد برآورده شدن الزامات کل سازمان، اطمینان پیدا کنند.
این فرآیند موجب ایجاد موازنه با نظارت شفاف مدیر به کل تیم خود شده و موجب می‌شود تا هر شخص مالکیت خود را جهت مدیریت آن‌ها به اشتراک بگذارد.
قدم اول: سهم استراتژیک تیم خود را شناسایی کنید.
هر گروه ارزش جداگانه‌ای را به استراتژی سازمان می‌افزاید. بخش‌های مالی به بررسی روابط سرمایه‌گذار و در عین به ارزیابی بودجه سازمان می‌پردازند. بخش مسئولیت اجتماعی شرکت در پی تحلیل اثرات زنجیره تأمین در کسب‌وکارهای کشاورزی بین‌المللی است. واحد بازاریابی در تلاش برای شکل‌گیری جذب افراد به برند با حضور در پلتفرم‌های رسانه‌های اجتماعی است. با توجه به نوع صنعت، مرحله تکامل و محیط رقابتی، هر شرکت به فرآیندهای خاصی نسبت به گروه‌ها و بخش‌های خود نیاز دارد. شناخت تأثیرگذاری استراتژیک گروه شما از اهمیت بالایی برخوردار است، زیرا این موضوع موجب می‌شود تا اعضای گروه شما در ابتدا تأثیرگذاری خود را در موفقیت کل سازمان درک کنند. شروع این فرآیند موجب کمک به اولویت‌بندی مهم‌ترین کارکردهای گروه می‌شود به‌طوری‌که آن‌ها می‌توانند خواسته‌ها و تمایلات خود را به بهترین نحوه اجرا کنند.
یکی از مدیران شرکت ما به این نکته اشاره کرد. پس از انجام بازآفرینی شغلی با گروه کوچکی از افراد گروه خود، وی به این موضوع اشاره کرد که آن‌ها جلسات یک‌به‌یک ما را پس از کسب اختیار لازم در فرآیند بازآفرینی شغلی ترک کردند، اما هیچ‌کس مایل به انجام کارهای کوچک‌تر نبود.
درصورتی‌که پارامترهای بازآفرینی شغلی در فرآیند اجرایی مهم گروه قرار نگیرند، ممکن است مدیران بخش قابل‌توجهی از کارها را بر دوش یکی از افراد قرار دهند. توان بازآفرینی شغلی گروه موجب شفافیت و نظارت بیشتر در نحوه انجام کار توسط کل گروه و تأثیرگذاری مشترک در سطح وسیع‌تر در سازمان می‌شود.
قدم دوم: خواسته‌ها و آرزوهای فردی و مشترک تیم خود را ترسیم کنید.
با شناخت انتظارات سازمان از گروه خود، شما در مرحله بعد از افراد در مورد خواسته‌های آن‌ها و چرایی اجرای آن‌ها، سؤال کنید.
ساتیا نادلا[2] رهبری خود را در ماکروسافت[3] را به این شکل آغاز کرد که وی از گروه خود خواست تا اهداف و باورهای خود را بیان کرده و اشاره کنند که چگونه ماکروسافت به‌عنوان یک پلتفرم[4]، به تحقق اهداف آن‌ها کمک کرده است. با توجه به شیوه رهبری و نظرات همه افراد، بازآفرینی شغلی موجب می‌شود تا صرفاً کارمندان فعال، پرجنب‌وجوش یا موفق از فرصت‌ها مختلف جهت تطبیق کار خود با نیازهای خود برخوردار نباشند.
در این مرحله، هر شخص از گروه در ابتدا باورهای خود را در مورد بزرگ‌ترین پاداش‌ها نوشته و به اشتراک گذاشته و سپس به بیان بهترین راهکارها جهت تحقق اهداف خود می‌پردازد. سپس از آن‌ها در مورد مواردی که موجب دستیابی به اهداف می‌شود، سؤال کنید. پرسش‌ها را به شکل ساده مطرح کنید، ” ما چه‌کارهایی را با همکاری یکدیگر در طی 18 ماه آینده انجام خواهیم داد؟ یا ” جلسات همگانی که امسال برگزار می‌شود را تصور کنید. ما در انتظار چه پاداشی هستیم؟ این پرسش‌ها نه‌تنها موجب باز شدن اذهان در مورد عوامل موردنیاز یک گروه می‌شود بلکه آنچه را که در یک گروه قابل انجام است، نشان می‌دهد.
بازآفرینی شغلی گروهی به ابزاری جهت افزایش اهداف گروهی و تیمی تبدیل‌شده است. هنگامی‌که هر شخص خواسته‌های فردی و مشترک خود را بیان می‌کند، همکاران پرسش‌هایی را جهت شناخت و یادگیری بهتر نحوه پشتیبانی از آن‌ها مطرح می‌کنند. درنتیجه، این بخش از فرآیند موجب تشدید احساس ارتباط و تعلق می‌شود به‌طوری‌که هر شخص در پی تحقق خواسته‌های افراد دیگر است.
همچنین باید توجه داشت که هر گروه دارای وظایفی جهت انجام کارهای جزئی (مانند شستن ظرف‌ها) است. در این شرایط نیز لازم است تا فردی این کارها را انجام دهد. در این رویکرد شما می‌توانید تشخیص دهید که چه کسانی می‌توانند این وظایف را به‌طور مؤثرتر و خلاقانه‌تر انجام دهند و چه کسانی علاقه چندانی به انجام آن ندارند. در برخی از موارد، این فرآیند فعالیت‌های اضافی را آشکار می‌سازد که باید حذف‌شده و موجب باز شدن ظرفیت جهت انجام فعالیت‌های بحرانی‌تر و مهم‌تر شود.
در موارد دیگر، شما می‌توانید عدم تطابق‌هایی را بین هدف و نگاه فرد از یک گروه مشاهده کنید. در صورت وقوع این موضوع، شما باید گفتگوهای شخصی را با آن‌ها در مورد حرفه شغلی آن‌ها انجام داده و تلاش کنید تا به آن‌ها جهت جستجوی فرصت‌ها در طی کارگروهی کمک کرده و یا حتی پیشنهاد‌هایی را جهت کار در سازمانی دیگر مطابق نیازهای آن‌ها، ارائه کنید.
قدم سوم: شغل‌هایی ایجاد کنید که مهارت‌ها و احساسات فردی را با تعهدات استراتژیک تطبیق دهد.
با شناخت مشترک تعهدات استراتژیک[5] تیم در سازمان و مجموعه‌ای از نیازها و خواسته‌های مشترک و فردی، شما می‌توانید شغلی مطابق هر دو موضوع ایجاد کنید. این فرآیند تکراری موجب توزیع برابر کارشده و کارهای ایجادشده، واقع‌گرایانه به نظر می‌رسند. انجام تحلیل‌های دقیق موجب تسهیل گفتگو با گروه شما جهت کمک به آن‌ها به‌منظور شناسایی بخش‌های مشخصی می‌شود که طی آن مهارت‌ها و نیازهای فردی با نیازهای آن‌ها مطابقت می‌یابد.
در یک سازمان با یک مدیر همانند سازمان ما، این فرآیند موجب شد تا تعهدات استراتژیک بسیار مهم به افراد محدودی تخصیص یابد درحالی‌که بسیاری دیگر کارهای کم‌اهمیت‌تری داشتند. آن‌ها دریافتند که افراد بیشتری از توانایی و مهارت لازم جهت انجام کارهای استراتژیک بیشتر نسبت به تصورات مدیر حضور داشته‌اند و بازآفرینی شغلی موجب محدود شدن مهارت‌های مهم مطابق باکارهای مهم سازمان می‌شود. درنهایت، لازم است تا هر شغل بازآفرینی شده قابلیت ارتباط باکارهای استراتژیک را نسبت به مهارت‌ها و نیازهای افرادی که این امور را اجرا می‌کنند، داشته باشد.
شما به خلاقیت جهت ایجاد موازنه در بخش‌هایی که بیش از یک نفر دارای مهارت کافی برای آن کار بوده و به افراد کمتری جهت انجام آن کار نیاز است، نیاز دارید. رویکردهای خلاقانه مانند چرخش‌های سه‌ماهه، به اشتراک‌گذاری شغل یا تکنیک سایه[6] برای افرادی که خواستار یادگیری مهارت‌های جدیدی هستند، بسیار مفید خواهند بود. درصورتی‌که مجموعه‌ای از وظایف یکسان برای گروه شما وجود دارد، گروه می‌تواند به‌طور جمعی روش‌هایی را جهت انجام مسئولیت‌ها برای این دسته از کارها، پیدا کند. آن‌ها بیشتر تمایل به انجام شغل‌های بازآفرینی شده‌ای دارند که بیشتر از انجام آن‌ها لذت می‌برند.
لازم است تا اعضای منابع انسانی شرکت شما در این فرآیند جهت تضمین مطابقت انجام کارها با نیازهای سازمان شما و همچنین موقعیت‌های شغلی مختلف، مشارکت کنند. در برخی از موارد، لازم است تا برخی از مشاغل بازآفرینی شده جدید مجدداً تعیین سطح شوند.
تجربه ما در مورد بازآفرینی شغلی نشان می‌دهد که تعامل فردی و رضایت‌مندی با این روش به بیشترین حد خود می‌رسد، زیرا این روش به‌طور مستقیم مطابق با موفقیت و اهداف سازمان است. در مورد رهبران گروه‌هایی که کار آن‌ها ارتباط بسیار نزدیکی به یکدیگر دارد، بازآفرینی شغلی برای یکی از اعضای گروه بسیار دشوار است، بنابراین بازآفرینی شغلی گروهی به‌عنوان راهی جهت مدیریت مؤثر تنش‌ها بین افراد و موفقیت جمعی محسوب می‌شود که موجب دستیابی به سطح بالاتری از هر دو موضوع می‌شود.
نویسندگان: ران کروکی (Ron Carucci) و جرد شپل (Jarrod Shappell)
منبع: سایت HBR.ORG
پانویس‌ها:
[1] Human resource
[2] Satya Nadella
[3] Microsoft
[4] Platform
[5] Strategic commitments
[6] Shadowing
