مدیر مجازی, نوآوری

تحول دیجیتال فقط در مورد تکنولوژی نیست!

بررسی اخیر مدیران، مدیرعاملان و مدیران اجرایی ارشد نشان داده است که پذیرش ریسک تحول دیجیتال نگرانی شماره یک آن‌ها در سال ۲۰۱۹ است. جالب است بدانید که حدود ۷۰ درصد از ابتکارات استارت‌آپ‌ها در زمینه تحول دیجیتال به اهداف خود نمی‌رسند. تخمین زده شده که از حدود ۱.۳ تریلیون دلاری که در سال ۲۰۱۸ بر تحول دیجیتال و کسب و کارهای مرتبط با آن سرمایه‌گذاری شده است، ۹۰۰ بیلیون دلار آن به هدر رفته است. چرا برخی تلاش‌ها در زمینه تحول دیجیتال موفق شده و برخی دیگر شکست می‌خورند؟

اساسا، تکنولوژی‌های دیجیتال امکاناتی برای افزایش بهره‌وری و مشتری مداری ارایه می‌کند. اما اگر مدیران، کارکنان و مشتریان از طرز فکر مناسب برای تغییر برخوردار نباشند و چارچوب سازمانی دارای نواقصی باشد، تحول دیجیتال این نواقص را بزرگ‌تر نشان می‌دهد. در ادامه، پنج درس کلیدی به ما کمک می‌کند تا به طور موفقیت‌آمیزی تحول دیجیتال را به کسب و کارمان وارد کنیم.

درس ۱: استراتژی کسب و کار خود را قبل از هر سرمایه‌گذاری بشناسید.

رهبرانی که هدفشان ارتقاء عملکرد سازمان از طریق بهره‌گیری از تکنولوژی‌های دیجیتال است معمولا ابزارها یا اپلیکیشن‌های خاصی را در ذهن دارند. این در حالیست که انتخاب این ابزارها باید بر اساس استراتژی‌های سازمانی صورت گیرد. در شرکت لی و فونگ[۱] مدیران یک استراتژی سه ساله برای بازارشان توسعه دادند که در آن استفاده از اپلیکیشن‌های تلفن همراه اهمیت بالایی داشت. آن‌‌ها تمرکزشان را بر سه حوزه گذاشتند: سرعت، نوآوری و دیجیتالی شدن. به خصوص بر کاهش زمان تولید، افزایش سرعت عرضه محصول به بازار و بهبود عملکرد زنجیره تامین جهانی تاکید داشتند. بعد از این که این اهداف تدقیق شد، شرکت تصمیم گرفت که متناسب با این اهداف کدام ابزارهای دیجیتال را برگزیند. برای مثال در مورد سرعت عرضه محصول به بازار، لی و فونگ فناوری طراحی مجازی را را انتخاب کرد که فاصله زمانی طراحی محصولات تا ارایه محصول نمونه را ۵۰ درصد کاهش داد. همچنین پلتفورم دیجیتالی برای ادغام اطلاعات مشتریان و فروشندگان طراحی شد تا عملکرد چرخه تامین با بهره‌گیری از اطلاعات به روز بهبود پیدا کند.

نکته مهم این بخش این است که تکنولوژی مستقلی وجود ندارد که سرعت یا نوآوری به کسب و کار ما بدهد. بلکه برای هر سازمان بسته به چشم‌انداز و اهداف آن ترکیب و مجموعه‌ای از ابزارهای دیجیتال متفاوت موثر خواهد بود.

درس ۲: به نیروهای درونی سازمان قدرت بدهید!

سازمان‌هایی که به دنبال تحول (دیجیتال و غیره) هستند معمولا ارتشی از مشاوران خارجی را گردآوری می‌کنند که مجموعه‌ای از راه‌حل‌هایی کلی را به خوردشان می‌دهند. رویکرد پیشنهادی ما برای تغییر این سازمان‌ها اعتماد به نیروهای خودی سازمان است، به خصوص کارکنانی که کاملا با طرز کار سازمان، امکانات و محدودیت‌هایش آشنایی دارند.

ناحیه سانتا کلارا[۲] در کالیفرنیا مثال مناسبی در این زمینه ارایه می‌دهد. دپارتمان توسعه و برنامه‌ریزی این ناحیه قصد داشت جریان کاری سازمان را با هدف بهبود کارایی و تجربه مشتری، متحول کند. در ابتدا، مشاوران خارجی توصیه‌هایی به سازمان ارایه دادند که قبلا در نواحی دیگر نیز عملی شده و موفق بود. راه‌حل آن‌ها تمرکز زدایی از مجموعه سازمان بود.  با این حال، کارکنان سازمان که به طور مستقیم با مشتریان در ارتباط بودند می‌دانستند که یک فرایند منسجم و متمرکز بهتر خواهد بود و تعامل با ساکنین آن ناحیه نیز تقویت خواهد شد. بنابراین، کرک جرارد (از نویسندگان این مقاله) و تیمش ابزارها، فرایندها، دیاگرام‌ها و عناصر کلیدی یک نرم‌افزار کاملا متمرکز را انتخاب کرده و بازطراحی کردند که نتیجه موفقیت‌آمیزی داشت. این نکته حائز اهمیت است که گاهی جدیدترین فناوری‌ها نیز می‌توانند در بهبود عملکرد سازمانی شکست بخورند و علت لزوما از نواقص فناوری مورد استفاده نیست، بلکه عدم اعتماد به نیروهای داخلی سازمان می‌تواند دلیل اصلی باشد.

درس ۳: مشتری مداری را از بیرون سازمان شروع کنید!

اگر یکی از اهداف تحول دیجیتال، بهبود رضایت مشتری و مشتری مداری باشد، هر تلاشی در این فرایند باید از مشتریان شروع گردد. کارکنان دپارتمان توسعه و برنامه‌ریزی ناحیه سانتا کلارا بیش از نود مصاحبه با مشتریان انجام دادند که در آن از آن‌ها خواسته می‌شد نقاط قوت و ضعف سازمان را توضیح دهند. به علاوه، سازمان گروه‌هایی را تشکیل داد تا با ذینفعان پروژه‌ها-شامل انواع توسعه دهندگان املاک، آژانس‌ها، سازندگان و نهاهای محلی مهم مانند دانشگاه استنفورد-سر و کار داشته باشند، نیازها و اولویت‌هایشان را شناسایی کنند و از آن‌ها بخواهند به عملکرد سازمان امتیاز دهند. سازمان توسعه و برنامه‌ریزی بعدا از این داده‌ها استفاده وسیعی کرد. در پاسخ به درخواست گروه‌های مختلف مشتریان برای ارایه شفافیت بیشتر در برخی فرایندهای اعطای مجوز، سازمان فرایندها را فازبندی کرده و پورتال امور مشتریان را اصلاح کرد بنابراین اکنون مشتریان می‌توانند مراحل طی شده درخواستشان را ببینند و در جریان امور قرار بگیرند. برای کوتاه کردن زمان فرایند، امکاناتی بر نرم‌افزار کارمندان نصب شد که به محض قرارگیری پرونده‌های جدید به صورت خودکار متوجه شوند. مدیران معمولا انتظار دارند که با بکارگیری یک ابزار ساده یا اپلیکیشن متفاوت تحول عمیقی در رضایت مشتری از خدمات سازمان مشاهده گردد. اما، تجربه مورد بررسی نشان داد که بهترین راه برای بهینه‌سازی رضایت مشتری ایجاد تغییرات خرد در ابزارهای متفاوت و نقاط متفاوت سازمان است تا تغییری عظیم در چرخه کلی کاری ایجاد شود. تنها راه تشخیص این که کدام نقاط باید تغییر پیدا کند مصاحبه گسترده و عمیق با مشتری‌هایتان است.

درس ۴: ترس کارمندان از جانشینی توسط تحول دیجیتال را درک کنید!

وقتی کارمندان ناگهان متوجه می‌شوند که تحول دیجیتال می‌تواند شغلشان را تهدید کند، ممکن است به صورت خودآگاه یا ناخودآگاه در برابر تغییرات مقاومت کنند. حال اگر تغییرات فناورانه‌ی سازمان ناموثر واقع شود جایگاه شغلی‌شان نجات پیدا می‌کند. پس ضرورت دارد که رهبران از این مسائل آگاه باشند و بر فرایند تحول دیجیتال به عنوان فرصتی برای کارمندان در جهت بهبود تخصصشان تاکید کنند.

یکی از نویسندگان این مقاله (بهنام تبریزی)، بیش از ۲۰۰۰۰ هزار کارمند سازمان‌های مختلف را از طریق فرایند تحول دیجیتال رهبری می‌کرد. او مداوم با کارمندانی برخورد داشت که نسبت به تغییرات حاصله از تحول دیجیتال بدبین بودند. در نتیجه روشی مشارکتی ابداع کرد. در این روش از تمامی کارکنان پرسیده می‌شد که چه خدمت ویژه‌ای به سازمان می‌کنند و نقاط قوتشان چیست. بعد این نقاط قوت را به عناصر و ابزارهای تحول دیجیتال ارتباط می‌دادند و کارمند را با آن بخش آشنا می‌کردند. در نتیجه ابزارهای تحول دیجیتال به عنوان دستیاری شناخته شد که کار متخصصان را آسان می‌کرد و فرصت بیشتری برای کارکنان باقی می‌ماند تا به ایده‌های نواورانه بپردازند.

درس ۵: فرهنگ استارت‌آپ‌های سیلیکون ولی را برگزینید!

استارت‌آپ‌های سیلیکون ولی به فرایندهای تصمیم‌گیری چابک، الگوسازی‌های سریع و ساختار سازمانی مسطح[۳] شهرت دارند. فرایند تحول دیجیتال ذاتا بی‌ثبات است: تغییرات باید موقت صورت گیرد و بعد در کل سازمان تنظیم شود، تصمیمات باید به سرعت گرفته شود، و تمامی گروه‌ها از بخش‌های مختلف سازمان درگیر می‌شوند. در نتیجه، سازمان‌های دارای ساختار سلسله‌مراتبی سنتی در این فرایند با مشکل روبرو می‌شوند. بهترین راه، بهره‌گیری از ساختار سازمانی مسطح در استارت‌آپ‌های سیلیکون ولی است که تغییرات را راحت‌تر پذیرا می‌شود.

برای مثال در شرکت لی و فونگ شش گروه کاری تعریف شد که در هر یک، کارمندانی از شعبه‌های متفاوت در هنگ کنگ، چین، بریتانیا، آلمان و آمریکا بود. این گروه‌ها بخش‌های متفاوتی از تحول دیجیتال را رهبری می‌کردند. از آن جایی که ساختار این گروه‌ها مسطح بود ارایه ایده‌ها، مشارکت و دریافت اطلاعات از سایر گروه‌ها با چابکی بیشتری صورت می‌گرفت و فرایند کار درگیر بوروکراسی سلسله‌مراتبی نمی‌شد. این ساختار به تیم‌ها کمک کرد تا ایده‌های نوآورانه‌ای در مورد ساختار اطلاعات، تحلیل‌ها و فرایند رباتیک جمع‌آوری شده و به هم پیوسته گردد. همچنین همکاری تیم‌ها از کشورهای مختلف باعث شد تا مسائل اجرایی در زمینه‌های متفاوت پیش‌بینی گردد.

در پایان

تحول دیجیتال در سازمان‌های ذکر شده موفق عمل کرد چون رهبران آن‌ها از اساس شروع کردند: ابتدا بر تغییر ذهنیت کارکنان و تغییر فرهنگ سازمانی تمرکز کرده و بعد با در نظرگیری استراتژی سازمان تصمیم گرفتند که از چه ابزارهای دیجیتالی استفاده کنند. باید بدانید که چشم انداز سازمان و آن چه کارمندان در آینده سازمان می‌بینند تعیین کننده نوع تکنولوژی مورد استفاده است و نه سایر راه‌های جدید ارایه شده توسط مشاوران خارجی.

 

نویسندگان:بهنام تبریزی (Behnam Tabrizi)،اد لم (Ed Lam)، کرک جرارد (Kirk Girard) و ورنون ایروین (Vernon Irvin)

منبع: HBR.org

پانویس:

[۱].Li & Fung

[۲].Santa Clara

[۳].در ساختار مسطح، سطوح مدیریتی بین مدیران و کارکنان کم است و یا وجود ندارد. در چنین سازمانی نظارت مدیران بر کارکنان کمتر است و مشارکت کارمندان را در روند تصمیم گیری افزایش می‌دهد (مترجم).

برای امتیاز به این نوشته کلیک کنید!
[کل: ۰ میانگین: ۰]