استراتژی

تاثیر کرونا بر مدل کسب و کارها

مدل کسب و کار

 

بحران کرونا چه تاثیری بر مدل کسب و کار شما گذاشته است؟

 

 

زمانی که بحرانی مانند پاندمی کرونا گسترش می‌یابد و یک کسب و کار را هدف می‌گیرد، مدیران اجرایی این کسب و کار باید تاثیر این بحران بر مدل کسب و کار خود را-هم در کوتاه‌مدت و هم برای افق چشم‌انداز سازمانی- ارزیابی کنند. چارچوبی که در این مقاله ارائه می‌گردد، حاصل دهه‌های متوالی تجربه و آموزش به مدیران اجرایی است که کمک کرده است ریسک‌های مدل کسب و کار خود را شناسایی کنند و همچنین از فرصت‌هایی که این بحران در اختیارشان قرار می‌دهد استفاده کنند.

مدل کسب و کار چیست؟

به صورت کلی مدل کسب و کار در تلاش برای یافتن پاسخ سه دسته سوال است:

  • این کسب و کار چه ارزشی ایجاد می‌کند؟ چگونه آن را ایجاد می‌کند؟
  • چگونه این ارزش را به پول تبدیل می‌کند؟
  • چه کار می‌کند که پایدار بماند و همیشه می‌تواند بقا داشته باشد؟

مدل کسب و کار

ابعاد چهارگانه مدل کسب و کار

برای شروع ارزیابی تاثیر بحران بر کسب و کار خود، ابتدا باید به چهار جنبه مدل کسب و کار خود نگاهی بیندازید: مشتریان، ارزش پیشنهادی[۱]، گزاره ارزش[۲] و ظرفیت‌ها. سپس روابط متقابل این ابعاد را مورد بررسی قرار ‌دهید. سوم، اهداف واقع‌بینانه سازمان را برای دوران بحران و پس از آن بازتعریف کنید. (ممکن است بخواهید اهداف متفاوتی برای سناریوهای متفاوت در نظر بگیرید، برای مثال سناریوی بهبود سریع پس از بحران و سناریوی رکود طولانی‌مدت)

ارزیابی‌های اولیه تاثیر بحران بر مدل کسب و کار

مشتریان-ابتدا باید بررسی کنید که این بحران چه تاثیر معناداری بر تقاضای مشتری و وضعیت بازار کسب و کار شما داشته است. آیا تقاضا افزایش داشته است یا کاهش؟ الگوی مصرف چه تغییری کرده است؟ (برای مثال پرداخت بیشتر برای شبکه‌های سینمایی اینترنتی و تقاضای کمتر برای سینما و تئاتر). آیا نیاز دارید که به مسیرها و فرایندهای جدید برای ارائه محصول بیندیشید؟ (برای مثال تغییر از عرضه حضوری به سفارش اینترنتی).

آیا گروه‌های جدیدی به بازار هدف شما اضافه شده است؟ (برای مثال برخی نیروهای دولتی یا مشتریانی که دورکاری می‌کنند و از خانه سفارش می‌دهند). و در نهایت این که آیا این ویروش دغدغه‌های ایمنی و سلامت را در جامعه افزایش داده است؟ (برای مثال در صورتی که خدماتی را حضوری ارائه می‌دهید، چه پروتکل‌ها و سرویس‌هایی را باید در نظر بگیرید)

مدل کسب و کار

ارزش پیشنهادی-شما همچنین باید تاثیر این بحران بر ارزش پیشنهادی کسب و کار خود را مورد ارزیابی قرار دهید. برای مثال، به صنعت تحصیلات عالی نگاهی بیندازید. نیاز مشتریان این صنعت با بحران حاضر تغییری نداشته است. در هر صورت دانشجویان به دنبال تکمیل تحصیلات خود هستند. اما در صورتی که پردیس‌‌های دانشگاهی برای مدت طولانی بسته باقی بمانند، دانشگاه‌ها باید در زمینه ارزش‌آفرینی از طریق آموزش آنلاین ایده‌های خلاقی برای ارائه داشته باشند. در واقع از این طریق می‌توان مزیت رقابتی ایجاد کرد.

گزاره ارزش-در ادامه ارزیابی تاثیر بحران بر مدل کسب و کار، شما باید از مفهوم گزاره ارزش برای توصیف فروش واقعی کسب و کار و کانال‌های بازاریابی آن استفاده کنید. بحران کنونی با محدودیت‌هایی که بر روابط بین فردی و سفر اعمال کرده، بسیاری از کانال‌های تاثیرگذار بر ارزش کسب و کارها مانند رویدادها و نمایشگاه‌های مختلف صنایع را متوقف ساخته است. بنابراین آیا به روش‌های جدیدی برای ارزش‌آفرینی نیاز دارید؟ برخی شرکت‌ها شرایط بحرانی را به فرصت تبدیل کرده و از ابزارهای مختلف ویدیو کنفرانس و فروش آنلاین برای پیشبرد برنامه‌های بازاریابی خود استفاده می‌کنند.

ظرفیت‌های سازمان-در نهایت این که، ظرفیت‌های هر سازمان به عنوان سوختی است که محرک موتور آن مدل کسب و کار می‌باشد و ارزش‌آفرینی را برای مشتریان تسهیل می‌کند. هر وضعیت بحرانی می‌تواند بر ظرفیت‌های کسب و کار تاثیرگذار باشد و شما را ناچار به اولویت‌بندی این ظرفیت‌ها کند. مدیریت تسهیلات و امکانات سازمان ممکن است به دلیل افزایش دورکاری زمان کمتری را به خود اختصاص دهد، ولی پشتیبانی بخش فناوری اطلاعات سازمان برای ارائه ابزارهای مناسب ویدیو کنفرانس و تامین اینترنت افزایش می‌یابد.

زنجیره تامین و ظرفیت‌های تولید ممکن است در اولویت بالای برنامه‌ریزی قرار گیرند و نسبت به قبل منابع سازمانی بیشتری را به خود اختصاص دهند، به خصوص که مدیریت زنجیره تامین در سطح جهانی با اختلال روبرو شده است. هچنین سطح کلی عملکرد و بهره‌وری کارمندان ممکن است به دلیل دورکاری، محدودیت‌های سفر و بیماری دچار تغییر شود.

مدل کسب و کار

تنظیم روابط متقابل ابعاد مدل کسب و کار

زمانی که وضعیت کسب و کار خود را از جنبه چهار بعد ذکر شده مورد بررسی قرار دادید و متوجه شدید که مدل کسب و کار شما چه تغییراتی کرده و چه تاثیراتی از بحران پذیرفته است، باید به روابط متقابل این ابعاد بیندیشید. این که تغییر احتمالی هر یک از این ابعاد چه تاثیری بر سایر عوامل به جای می‌گذارد. برای مثال چه بخش‌هایی از بازار مشتریان بر ارزش‌ پیشنهادی شرکت اثرگذار است؟ تغییر رفتار مشتریان در اثر بحران چه تاثیری بر مدل کسب و کار بر جای می‌گذارد؟

برای مثال، مشتریانی که علاقه‌مند به صرف غذا به صورت حضوری در رستوران‌ها بودند ممکن است به روش‌های بیرون بر متمایل شوند. یا کترینگ‌ها ممکن است بر ارائه غذا به کارمندانی که در منزل دورکاری می‌کنند متمرکز شوند. در نتیجه و با تغییراتی که رفتار مشتریان ایجاد می‌کنند، ظرفیت‌های کسب و کار در جهت آن تغییرات هدایت می‌شود و از فرصت پیش آمده در جهت ارزش آفرینی استفاده می‌کند.

به صورت کلی، یک بحران نه تنها این ابعاد را در مدل کسب و کار تحت تاثیر قرار می‌دهد، که فرصت مناسبی برای بازتنظیم این ابعاد در ارتباط با یکدیگر فراهم می‌سازد.

اما بحران‌ها چطور تغییرات را هدایت می‌کنند؟

چطور می‌توان از تشخیص بحران و مسئله موجود به سمت پاسخ‌گویی و حل مسئله حرکت کرد؟

پیش از این که تصمیمی برای ایجد تغییرات اساسی در مدل کسب و کار خود بگیرید، باید تاثیراتی که بحران بر مدل کنونی کسب و کار شما داشته است را بررسی کنید که از طریق عوامل پیش‌گفته صورت می‌گیرد. از هم اکنون این سوالات را برای خود مطرح کنید: کسب و کار شما با چه سود و زیان‌ها روبرو خواهد شد؟ بازار چگونه عملکرد سازمان را در طول بحران خواهد پذیرفت؟ بحران حاضر چه تاثیری بر برند و تصویر بیرونی این کسب و کار خواهد گذاشت؟

مدل کسب و کار

 

پس از اتمام ارزیابی‌های اولیه، شما نیاز به برنامه‌ریزی دقیق برای بهر‌گیری از فرصت‌های موجود-و مدیریت بحران و آسیب‌های ناشی از آن-دارید که با کمک تحلیل‌های صورت گرفته تکمیل می‌شود. نقشه ذهنی مدل کسب و کار ابزاری است که به ما در توسعه و اولویت‌بندی لیستی از پروژه‌های پیشنهادی برای حرکت مثبت در دوره بحران کمک می‌کند. درسی که رکودها و بحران‌های پیشین به ما می‌آموزند این است که شرکت‌هایی که در چنین روزهایی فعالانه و با رویکردی رشد محور حرکت می‌کنند، حتی اگر آسیب‌پذیری‌هایی هم داشته باشند، از بحران با ارزش‌آفرینی و به صورت کسب و کاری توسعه‌یافته خارج می‌گردند.


پانویس:

[۱].Value Proposition

[۲].Value Demonstration

نویسنده: توماس ریتر (Thomas Ritter) و کارستن لوند پدرسن (Carsten Lund Pedersen)

مترجم: درنا اسدی

منبع: HBR.org

برای امتیاز به این نوشته کلیک کنید!
[کل: ۰ میانگین: ۰]

این مطالب را هم حتما بخوانید

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد.