سه اشتباه تغییرات سازمانی

سه اشتباهی که در زمینه تغییرات سازمانی انجام می‌دهید

در سال‌های اخیر، ما در حال انجام مطالعاتی در مورد تغییرات سازمانی و نظر مشتریانمان در این زمینه بوده‌ایم. در سال ۲۰۱۸، بیش از ۲۰۰۰ مدیر در پژوهش ما شرکت کرده و از این تعداد ۴۷ درصد اعلام کردند که برای نجات کسب‌وکارشان، هر سه سال-یا حتی کم‌تر-نیاز به تغییر و اصلاح مدل تجارت خود دارند. داده‌های به روز این پژوهش که در سال ۲۰۲۰ جمع‌آوری شده هنوز در حال پردازش است، ولی اطلاعات گردآوری شده از ۵۰۰ پاسخ‌دهنده اول نشان می‌دهد که درصد مدیرانی که نیاز به تغییرات ساختاری در سازمان خود احساس می‌کنند به ۵۸ درصد رسیده است.

این آمار، با توجه به تعاملات گسترده‌ و نوآوری‌های روزمره که در اثر شبکه به هم پیوسته اقتصاد جهانی رخ می‌دهد، زیاد هم عجیب نیست. گزارش ریسک جهانی ۲۰۱۹ منتشر شده توسط مجمع جهانی اقتصاد، ۳۰ مورد تهدید اساسی در پنج دسته-اقتصادی، زیست‌محیطی، ژئوپلیتیکی، اجتماعی و تکنولوژیکی-را تعریف و روابط متقابل مابین آن‌ها را ترسیم کرده است. گسترش بیماری‌های واگیردار یکی از ده عامل اول در این لیست بوده است. بنابراین به نظر می‌رسد که کووید-۱۹ زیاد کاملا قابل پیش‌بینی بوده و اختلال‌های دیگری نیز در آینده سیستم اقتصادی دنیا را تهدید خواهد کرد.

مسئله این جاست که با وجود این که ما چنین خطراتی را شناسایی و پیش‌بینی می‌کنیم، توانایی تطبیق‌پذیری با آن‌ها را نداریم و بیشتر تلاش‌هایی که در زمینه تغییرات سازمانی ایجاد می‌شود به شکست می‌انجامد. همچنین به نظر می‌رسد که بسیاری از شرکت‌ها نمی‌توانند برای مدت طولانی موفق باقی بمانند. به خصوص که امروزه عوامل موثر بر بی‌ثباتی سازمان‌ها افزایش چشم‌گیری یافته و پایداری کسب‌وکارها را مورد تهدید قرار داده است.

بنابراین به نظر می‌رسد که تعدادی از پیش‌فرض‌های اساسی ما در مورد تغییرات سازمان اشتباه باشد. تجربه حرفه‌ای من با مشتریان نشان می‌دهد که شکست‌های ما در تغییراتمان، از سه فرض اساسی و اولیه در این زمینه نشات می‌گیرد. با چرخاندن این فرض‌ها بهتر نتیجه می‌گیریم:

چرخش اول

از: دنبال کردن تجارب موفق

به: به اشتراک‌گذاری شکست‌ها

رویکردهای نوین مدیریت همیشه به دنبال نمونه‌های موفق و تجریبات بزرگ هستند. در کلاس‌های آموزشی و کارگاه‌های عملی، روش‌ها و تجارب عملی موفق آموزش داده می‌شود. همچنین پژوهش‌های اخیر متمرکز بر بهترین روش‌های تجربه شده توسط کسب‌وکارهای موفق و برندهای مطرح هستند.

دانشمندان و پژوهشگران از مدرسه مدیریت کلوگ (Kellogg School of Management) در آمریکا تعدادی آزمایش انجام دادند تا ببینند در جلسات طوفان فکری چه اقداماتی به گرم شدن جلسه و بالا رفتن بهره‌وری کمک می‌کند. در یک نمونه آزمایش، مدیران را گرد هم آوردند تا پیش از شروع رسمی جلسه از تجربیات شرم‌آور و شکست‌هایشان در شش ماه گذشته برای دیگران بگویند. به نظر می‌رسد که این روش بیشتر از سخنرانی مدیران در زمینه ایده‌های ناب و موفقیت‌هایشان موثر بوده است. جلسه‌ای که با چنین مقدمه‌ای شروع شد، در نهایت به ایده‌های خلاقانه‌تری نیز منجر گردید.

جدا از افزایش خلاقیت، به اشتراک گذاردن شکست‌ها و تجارب ناموفق تیم را تقویت می‌کند. پروفسور آبراهام تسر (professor Abraham Tesser) در مقاله‌ای قدیمی در سال ۱۹۸۸ نشان داده است که از نظر روانی دیدن موفقیت‌های مداوم افراد باعث از بین رفتن عزت نفس ما می‌شود. در حالی که شنیدن داستان‌هایی در زمینه تجارب ناموفق و دلایل شکست افراد به ما می‌آموزد که هر فردی آسیب‌پذیری‌هایی دارد. بنابراین با این روش جلسات صمیمانه‌تر می‌شود و تعاملات بین افراد ساده‌تر صورت می‌گیرد.

بنابراین در صورتی که با مسئله خاصی در سازمان دست و پنجه نرم می‌کنید و به دنبال یافتن ایده‌های جدید برای تغییر و اصلاح ساختار سازمانی هستید، پیش از شروع جلسه بعدی از تکنیک “صحبت کردن از شکست‌ها” استفاده کنید. با این تکنیک کمیت و کیفیت ایده‌های نوین در طوفان ذهنی افراد بهبود می‌یابد و ارتباط میان اعضای تیم نیز تقویت می‌شود.

چرخش دوم

از: اگر در این مسئله مقصر و مسئول نباشم، پس آن را برطرف نخواهم کرد!

به: در هر حالت این مسئله را رفع می‌کنم.

مقاومت در برابر تغییر مدت‌ها به عنوان عامل کلیدی شکست سازمان‌ها در تطبیق‌پذیری با مسائل و بحران‌های جدید گزارش شده است. جالب است بدانید که پژوهشی نشان می‌دهد که تنها ۱۱ تا ۱۹ درصد کارمندان سازمان‌های مورد بررسی حاضر به پذیرش ریسک اعمال تغییرات در ساختار سازمانی هستند. به خصوص در شرایطی که نیاز به تغییر کاملا مشهود نباشد.

خب حالا برای رفع این مشکل چه کنیم؟

یکی از تکنیک‌های استفاده شده در این زمینه سناریونگاری و برنامه‌ریزی سناریوهای محتمل است ولی در طول سال‌های گذشته بهره‌گیری از آن کمرنگ شده است. در واقع در سال ۲۰۱۱، ۶۵ درصد از شرکت‌های مورد مطالعه از این تکنیک استفاده می‌کردند که به ۱۹ درصد در سال ۲۰۱۸ کاهش یافته است. دلیل این مسئله پیچیدگی و زمان‌بر بودن این روش است و این که جنبه مشارکتی کمی دارد. در واقع بیشتر سازمان‌ها به دنبال روشی می‌گردند که کمتر جنبه سلسله‌مراتبی نظامی و بالا به پایین داشته باشد و از روش‌های مشارکتی استفاده کند تا تغییرات سازمان کم‌کم و از پایین به بالا رخ دهد.

یک تکنیک در این زمینه روش “نابود کردن کسب‌وکار” است! گروهی متنوع از انواع کارمندان سازمان (انتخاب تصادفی افراد از بخش‌های متفاوت) را جمع کنید. آن‌ها را به چند زیرگروه تقسیم کنید. بعد از همگی بخواهید که از طریق روش طوفان فکری، موثرترین و محتمل‌ترین روش‌های از بین بردن کسب‌وکاری که در آن مشغول هستند را نام ببرند.

در پایان این جلسه، ایده‌های متنوعی از افراد مختلف جمع‌‌آوری شده است ولی بهترین ایده‌ها-چه در زمینه نابودی شرکت و یا حفظ و شکوفایی مجدد آن-توسط کسانی ارایه می‌شود که تمایل بیشتری به مشارکت در تغییرات سازنده سازمان و حفظ آن از شکست‌های احتمالی دارند. این تکنیک همچنین باعث می‌شود که افرادی که تمایل چندانی به مسئولیت‌پذیری در برابر تغییرات سازمانی ندارند، بیشتر در جریان مسائل احتمالی سازمان و تعهد به پیش‌گیری از بروز این مسائل قرار بگیرند.

مطالب مرتبط: دلایلی که نشان می‌دهد استراتژی سازمان شما موثر نیست!

چرخش سوم

از: کنترل دارایی‌ها و سرمایه‌های سازمان

به: به اشتراک‌گذاری و هم‌رسانی سرمایه‌های موجود

هیچ شکی وجود ندارد که هر کسب‌وکاری مقداری دارایی و سرمایه‌ی بلا‌استفاده دارد. ایده ما این است که این سرمایه می‌تواند با سایر کسب‌وکارها-حتی شرکت‌‌های رقیب-به اشتراک گذاشته شود و از این راه کسب درآمد صورت گیرد، اتلاف کمتری در سازمان انجام شود و انعطاف‌پذیری در فرایندهای سازمانی افزایش پیدا کند. این سرمایه می‌تواند مالی، انسانی یا فنی باشد و به روش‌های گوناگون مورد استفاده چندین سازمان قرار گیرد.

این تکنیک در سال‌های گذشته تحت عنوان خوشه‌های فناوری و نوآوری تعریف شده است که به صرفه‌های ناشی از تجمع و مقیاس منجر می‌شود.

در پایان

از هر روش و تکنیک عجیب و جدیدی که استفاده می‌کنید، یک نکته کاملا شفاف و مشخص است: برای نجات و شکوفایی کسب‌وکارمان در شرایط پیچیده کنونی باید تمرین‌های مرتبط با تطبیق‌پذیری سازمان را به عنوان تمرین روزانه بپذیریم. و این پروژه‌ای یکباره نیست بلکه باید به صورت مداوم و روزمره انجام شود. کسب‌وکار شما دقیقا مانند کودکی است که به رشد روزانه نیاز دارد و بنابراین تمرین‌های مرتبط با تطبیق‌پذیری سازمان با شرایط بحرانی باید به صورت مداوم صورت گیرد. همچنین باید بدانید که ساختار سازمانی شما به صورت مداوم تغییر می‌کند و بنابراین مرتبا باید اصلاح شود. بخشی از شکست‌ها در زمینه‌ی اصلاحات و تغییرات سازمانی مربوط به اقدامات اشتباه یا قدیمی می‌شود که در این نوشتار مورد بررسی قرار گرفت.

برخی راهکارهای پیشنهادی در این نوشتار را در کسب‌وکارتان امتحان کنید. این روش‌ها علاوه بر بهبود تطبیق‌پذیری سازمان به بهبود مشارکت و مسئولیت‌پذیری کارمندان نیز کمک خواهد کرد.

نویسنده: نادیا زکسمبایوا (Nadya Zhexembayeva)

منبع: HBR.org