این تصور که موفقیت‌آمیز بودن یک کسب و کار وابسته به شانس افراد است، کاملا غلط است. نسبت موفقیت‌آمیز بودن یک کسب و کار را می‌توان در درست انجام دادن سه چیز در برنامه ریزی دانست؛ تهیه، اجرا و پیگیری.

جستجو در فعالیت شرکت‌ها طی سال‌ها فعالیت آن‌ها نشان می‌دهد که مدیرانی که ۱۰ عادت راکلفر را برای تشکیل جلسات استراتژیک برنامه ریزی اجرا کرده اند؛ تقریباً همیشه بهبود رشد، درآمد و سود را تجربه کرده اند.

بنابراین به نظر می‌آید که باید به سوالات مهمی جواب داد مانند:

برنامه ریزی استراتژیک چیست و چگونه می‌توان یک جلسه برنامه‌ریزی استراتژیک را طراحی کرد؟

چه کسی باید در این جلسات استراتژیک شرکت کند.

دستور جلسه چه خواهد بود؟

چند بار باید جلسات برنامه ریزی استراتژیک تشکیل شود؟

در این مطلب سعی شده است تا با بیان دروس اصلی برنامه ریزی استراتژیک از کتاب‌ اسکیل کسب‌و‌کار برای این سوالات و موضوعات مهم دیگر جواب درستی پیدا کرد.

در وهله اول باید بدانید که فرایندهای برنامه ریزی استراتژیک و تفکر استراتژیک تجاری ۵۰ ساله، دو فعالیت متمایز از هم هستند و لازم است درباره این دو موضوع تفکر استراتژیک و برنامه ریزی اجرا فکر کنید. باید در نظر داشت که هر فعالیتی به تیم‌ها و فرایندهای بسیار متفاوتی نیاز دارد.

برای بررسی رویکرد کاری به برگزاری جلسات استراتژیک با حضور تعداد معدودی از مدیران ارشد در هر هفته نیاز است. نباید تصور کرد که برای بررسی مسائل استراتژیک جلساتی در هر سه ماه یا یک بار در سال کافی است. در واقع هدف اصلی تیم تفکر استراتژیک، تمرکز بر بررسی چند موضوع بزرگ استراتژیک است و هدف اصلی تیم تفکر استراتژیک نباید غرق شدن در مسائل عملیاتی باشد.

در واقع هدف از برنامه‌ریزی اجرا، اجرای استراتژی گسترده‌تر است. این امر مستلزم تعامل یک تیم بسیار بزرگ است. برخی از اهداف برنامه ریزی اجرا شامل تعیین اولویت‌های مشخص سالانه و سه ماهه، بررسی نتایج و KPI است.

به این لیست فعالیتهای یادگیری فعال و فعالیتهای منضبط را هم اضافه کنید. در جلسات استراتژیک باید به یک چرخه برنامه ریزی استراتژیک ساده برای بهبود وضعیت فعلی کسب و کار خودتان فکر کنید، برنامه ریزی کنید، اقدام کنید و البته یاد بگیرید.

با وضوح، سازمان شما دقیقاً می‌داند که چه کاری باید انجام دهد، و چگونه این کار را انجام دهد، تا برای رسیدن به اهداف خود نتیجه بگیرد.

سوال بعدی این است که، چگونه محیطی ایجاد می‌کنید که از یک چرخه برنامه ریزی استراتژیک سازگار با فکر، اقدام و یادگیری پشتیبانی کند؟ باید بگویم پاسخ در اصول‌ ارتباطی نهفته است.

اصل‌های ارتباطی سومین عادت در چک لیست ۱۰ عادت راکفلر بشمار می‌روند. ایجاد اصل‌های ارتباطی که از برنامه ریزی استراتژیک پشتیبانی می‌کنند، بسیار مهم است.

با ایجاد اصول و ریتم درست ارتباطی، اطمینان حاصل خواهید کرد که اطلاعات از طریق سازمان شما به طور دقیق و سریع منتقل می‌شوند. نکته کلیدی اصول ارتباطی درست را می‌توان در جلسات روزانه، هفتگی، ماهانه، فصلی و سالانه جستجو کرد. اگر این جلسات به درستی اجرا شوند، در واقع صرفه جویی فوق العاده‌ای در زمان برای همه خواهد شد.

اصول و ریتم درست ارتباطی باعث خواهد شد که جلسات استراتژیک شما از وضوح و بازخورد مثبت بهره مند شوند و ارتباط تیم شما گسترده‌تر و روانتر خواهد شد.

در اینجا خلاصه‌ای از جلسات استراتژیک وجود دارد که شما را درجریان چگونگی پشتیبانی از چرخه برنامه ریزی استراتژیک در شرکت و کسب و کارتان قرار می‌دهد.

همه افراد تیم باید در جلسات ۱۰ الی ۱۵ دقیقه‌ای به منظور مسیریابی چگونگی پیشرفت شرکت و شناسایی موانع موجود در اجرای برنامه ریزی‌های شرکت حضور داشته باشند.

همه تیم‌های شرکت باید در جلسات استراژیک هفتگی شرکت کنند. مدت این جلسات ۶۰ الی ۹۰ دقیقه است و در آن پیشرفت در اولویت‌های سه ماهه و یک یا دو موضوع اصلی شرکت مورد بررسی قرار می‌گیرد.

در این جلسات استراتژیک باید مدیران اجرایی شرکت به مدت نیمی از روز یا یک روز کامل به بررسی چگونگی حل مسائل بزرگ شرکت بپردازند.

مدیران اجرایی و میانی شرکت باید به مدت یک الی ۳ روز در خارج از شرکت، جلسات استراتژیکی را به منظور بررسی و تصمیم درباره وضعیت کارکنان و افراد، استراتژی، اجرایی شدن برنامه ریزی و البته سرمایه شرکت برگزار کنند.

برای اجتماع روزانه افراد تیم، توصیه می‌شود که هر روز جلسه ای در یک زمان مشخص برگزار گردد. لازم نیست این جلسات حتما در ابتدای روز برگزار شوند. زمانی را انتخاب کنید که با ریتم کار شرکت هماهنگ باشد و اطمینان حاصل کنید که همیشه این جلسات تشکیل شوند، حتی اگر تمام اعضای گروه نتوانند حضور داشته باشند.

جلسات هفتگی نیز باید هر هفته در یک ساعت و در یک مکان مشخص برگزار شوند. در حالت ایده آل، جلسات هفتگی درست قبل از ناهار به پایان می‌رسد تا مدیران بتوانند فضای غیررسمی‌تری داشته باشند تا به راحتی درباره تمام موضوعات مهم و ساختار یافته، بحث کنند.

وقتی نوبت به جلسات ماهانه و فصلی می‌رسد، بهتر است زمان خاصی برای آن مشخص گردد. به طور مثال، جمعه دوم و شنبه قبل از پایان سه ماهه برای تشکیل این جلسات اختصاص یابد.

لازم به ذکر است که جلسه برنامه ریزی سالانه به طور معمول دو تا سه روز طول خواهد کشید، در حالی که زمان جلسات سه ماهه یک تا دو روز است.

می‌توان جلسه اول در جلسات استراژیک را به مرور SWOT و بررسی سه ستون اول برنامه استراتژیک یک صفحه‌ای (OPSP) اختصاص داد. این زمان در واقع در روز اول جلسه برنامه ریزی و سه ساعت اول جلسه فصلی خواهد بود. موارد قابل بررسی در این زمان شامل بررسی هدف بزرگ جسورانه (BHAG) و همچنین به‌روزرسانی ابزار نمودار عملکرد پاسخگویی (FACe) و تمرکز بر یک موقعیت عملکردی در شرکت است.

مرحله بعدی این جلسات، صرف ستون ۱ساله OPSP می‌شود. این بررسی شامل بررسی منابع مالی شرکت و استفاده از کاربرگ جریان نقدینگی و قدرت یک واحدی به منظور تمرکز بر روی روش‌ها جدید بهبود جریان نقدی خواهد بود.

آخرین مرحله جلسات استراتژیک به تکمیل کل صفحه سمت راست OPSP اختصاص می‌یابد. در این جلسات باید ابزار جدول پاسخگویی فرآیند (PACe) را مرور کرد و راه‌هایی برای طراحی یا بازسازی فرایندهای پشتیبان دستیابی به عدد بحرانی و حیاتی را انتخاب کرد. زمان این مرحله در روز سوم جلسات سالانه و روز دوم جلسات سه ماهه است.

جهت آشنایی بشتر شما با جلسات استراتژیک، نمونه‌ای از دستور کار یکی از جلسات استراتژیک در ذیل آورده شده است.

روز اول

۱۷:۳۰ – ۱۸:۰۰ – پذیرایی و ورود تمام افراد به مکان جلسه

۱۸:۰۰ – ۲۰:۰۰ – شام

۲۰:۰۰ – ۲۲:۰۰ – جلسه افتتاحیه و بررسی ارزش‌های اصلی و استراتژی‌های هدف، مرور SWT و احتمالا یک گفتگوی آزاد در پیرامون آینده

روز دوم:

۸:۳۰ – ۱۰:۰۰ – سخنان افتتاحیه توسط مدیر عامل شرکت، بررسی اخبار خوب و OPPPها و همچنین بررسی سه موضوع برتر پیرامون عوامل موثر در موفقیت

۱۰:۳۰ – ۱۲:۰۰ – بررسی SWOT، FACe و سه ستون اول OPSP

۱۳:۳۰ – ۱۵:۰۰ – مرور ستون سالانه ابزار یک صفحه ای استراتژیک

۱۵:۳۰ – ۱۷:۰۰ –بررسی ابزار جریان نقدینگی و ابزار قدرت یک واحدی شرکت

۱۸:۰۰ -شام و تکمیل مواردی که باید در طول روز به طور کامل بررسی می‌شدند.

روز سوم با شرکت مدیریت میانی

۸:۳۰ – ۱۰:۰۰ – مرور نتایج به دست آمده در جلسات استراتژیک برگزار شده در روز قبل و تکمیل ستون سه ماهه

۱۰:۳۰-  بررسی PACe و فرآیندهای تاثیر گذار پشتیبان از تصمیمات جلسات استراتژیک هفتگی

۱۳:۳۰ – ۱۵:۰۰ – ستون شماره ۶ جلسات استراتژیک فصلی و ستون شماره ۶ فصلنامه برای تعیین نحوه مدیریت میانی طراحی به آن‌ها تحویل داده شود. می‌توان چک لیست عادت‌های راکفلر بررسی گردد و یک یا دو مورد از توصیه‌های این لیست برای پیشرفت انتخاب شود.

۱۵:۳۰ – ۱۷:۰۰ – افراد تیم باید جزئیات ستون ۷ مربوط به خودشان نظیر KPIهای فردی، شماره بحرانی و اولویت‌های آن‌ها را بروزرسانی کنند و برای دیگر اعضای تیم بخوانند.

یک ضرب‌المثل چینی می‌گوید: «وقتی آهسته می‌روم، در واقع سریع می‌روم.»

در جلسات استراتژیک برنامه ریزی تمایل به فوریت یا نادیده گرفتن نقاط قوت، ضعف‌ها و روندها در پایین OPSP و دو یا سه ستون اول OPSP نظیر مقادیر اصلی، هدف بزرگ جسورانه، زمین بازی و وعده‌های برند وجود دارد، به خصوص با توجه به این موضوع که برخی از اعضای تیم احساس خواهند کرد که در جلسات قبلی تصمیمات خود را کاملا ارائه کرده اند.

با این حال باید دانست که تقریباً همیشه تصمیم گیری در ستون‌های سالانه و سه ماهه برای بررسی و به روزرسانی SWT و سه ستون اول با سرعت و تلاش بیشتری نسبت به برنامه‌ریزی اولیه انجام می‌شود.

همچنین باید در آغاز جلسه در مقابل بررسی نتایج سه ماهه یا سال گذشته ستون‌های ۴ و ۵ OPSP مقاومت کنید. به محض باز کردن این جعبه پاندورا دیگر نمی‌توان در جعبه را بست و کل تیم درگیر بررسی جزئیات این مسائل قرار می‌گیرند. این موضوع باعث می‌شود که بررسی و صحبت در مورد مسائل راهبردی‌تر شرکت دشوار شود.

همچنین به شما توصیه می‌گردد که موضوعات کلیدی را از قبل درمورد جلسات استراتژیک خود، برنامه ریزی کنید.

می‌توان چند هفته قبل از برنامه ریزی خارج از شرکت، یک نظرسنجی از کارمندان انجام داد. باید دانست که بینش کارکنان برای تعیین اولویت‌های سه ماهه یا سالانه بسیار مفید است زیرا آن‌ها به مشتری‌ها نزدیکتر هستند و در فرآیندهای روزمره کسب و کار غوطه‌ور هستند. بسیاری از شرکت‌ها برای سهولت در استفاده از ابزارهای نظرسنجی آنلاین مانند SurveyMonkey استفاده می‌کنند. برای این نظرسنجی، استفاده از ۳سوال ساده ذیل را می‌توان پیشنهاد کرد.

شرکت شما باید چه کاری را شروع کند؟

شرکت شما باید چه کاری را فورا متوقف کند؟

شرکت شما باید چه کاری را ادامه دهد؟

همراه با بازخورد کارمندان، باید نظرات مشتریان را نیز جویا شد. می‌توان استفاده از همان سه سوال شروع، توقف و ادامه را نیز از آنان پرسید.

سرانجام، می‌توان برای کسانی که در جلسه برنامه ریزی شرکت می‌کنند، یک ایمیل ارسال کرد و از آن‌ها خواسته شود تا سه مسئله مهمی که احساس می‌کنند باید در جلسات استراتژی آینده به آن‌ها پرداخته شود، را بیابند و به مدیریت جلسات استراتژیک ایمیل کنند تا این موضوعات درابتدای جلسه استراتژی یا قبل از آن مورد بررسی قرار گیرند.